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인사관리의 중요 요소, 휴먼터치

인사관리는 사람과 사람이 하는 일을 관리하는 경영활동을 말합니다. 인사관리는 인간을 중심으로 이루어지는 관리이라는 점에서 상당히 중요한데요. 인간은 기계와 달리 감정이 있고 다른 이들과의 상호교류에 의해 동기부여가 이뤄지는 중요한 특성을 가지고 있습니다. 이러한 점을 감안하면 휴먼터치는 인사관리에서 상당히 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 일단 인사관리에서 휴먼터치란 무엇인지 부터 설명해야겠네요.

휴먼터치는 크게 세가지 '물리적 터치', '대화에 의한 터치', '심리적 터치'로 나뉩니다.

1.물리적 터치

물리적 터치는 직접적인 신체 접촉으로 격려의 어깨 두드림이나 악수 등이 해당이 됩니다. 회식 때 술잔의 건배도 역시 사람 간의 물리적 터치라고 할 수 있겠는데요. 이러한 행동은 모두 상대방에게 긍정적인 메시지를 전달하는 수단이 됩니다. 물론, 잘못된 신체 접촉이나 오해를 불러일으킬 수 있는 신체접촉도 역시 물리적 터치의 한 형태라고 할 수 있습니다.

2.대화에 의한 터치

대화에 의한 터치는 시선 맞춤, 경청, 명확한 메시지 전달, 손동작이나 몸짓 등 언어적 혹은 비언어적 메시지의 활용 등을 통해 이루어집니다. 대화에 의한 터치는 일상생활에서 이뤄지지만 기업조직 내에서 업무성과를 높이는 데 매우 중요한 요인이라고 합니다.

3.심리적 터치

기업 인사관리는 주로 직원들에 대한 심리적 터치에 초점이 맞춰져 있습니다. 인사관리의 기본적인 가정은 직원들을 만족시키면 성과가 높아진다는 것인데요. 아무리 능력이 있는 직원이 있어도 그 직원이 회사에 기여하고자 하는 마음이 없다면 아무 소용이 없게 되겠죠. 기업은 직원들이 만족도와 사기가 높고 심리적으로 안정감을 가지도록 관리함으로써 생산성을 높이고자 해야합니다.

휴먼터치는 인사관리에 있어 상당히 중요한 요소 중 하나이며 이러한 휴먼터치 인사관리를 성공적으로 진행하기 위해 현재 기업들은 여러 인사관리 프로그램을 실행 중이라고 합니다.

휴먼터치를 위한 인사프로그램 - 감성경영 프로그램

21세기를 감성의 시대라고 할 정도로 감성은 중요한 키워드이며 기업 내에서도 직원 성과에 영향을 주는 가장 중요한 요소가 되었습니다. 감성경영은 인간의 감성을 자극해 조직 내의 분위기를 좀 더 인간적이고 유연하게 만들며 활발한 의사소통을 가능하게 하는 등의 효과를 가지고 있는데요. 감성경영은 크게 직원 개인에 대한 개별화된 배려 프로그램과 가정 친화 프로그램으로 구성됩니다. 직원 개인에 대한 개별화된 배려 프로그램은 직원들이 함께하는 체육/문화활동, 칭찬릴레이, CEO 및 리더와의 대화 등이 그 예가 될 수 있습니다. 그리고 가정 친화 프로그램은 직원 가족을 위한 사이버 주부대학, 부부 동반 여행 및 콘서트 관람 등 직원의 가족까지 돌보고 지원하는 프로그램을 예로 들 수 있는데요. 현재 많은 기업에서 감성경영 프로그램을 실시하고 있다고 합니다.

대표적인 예로 위의 표를 보시면 아시겠지만 국내의 한 기업에서 실시하는 감성경영 프로그램 목록을 보실 수 있습니다. 

휴먼터치를 위한 인사프로그램 - 스트레스 관리 프로그램

직원들에 대한 심리적 터치의 일환으로 스트레스 관리 프로그램이 있습니다. 과거 기업들은 직원의 스트레스나 건강 문제를 개인이 관리해야 하는 영역으로 간주하였었는데요. 하지만 현재 스트레스와 그로 인한 건강상 문제를 경영차원에서 직접 관리해야 하는 문제로 인식하는 기업들이 많이 늘어나고 있다고 합니다. 

직원들의 스트레스를 줄이기 위한 대표적인 관리방안이 종업원 지원 프로그램(EAP, employee assistance program)입니다. 이는 근로자가 업무 수행 및 개인생활에서 발생하는 업무 저해요인을 해결하도록 회사가 전문적인 심리 상담과 정보를 제공하는 서비스를 말하는데요. 기업 내에서 전문가를 통해 좀 더 구체적으로 진단을 하며 문제를 효과적으로 해결해주기 위해 노력을 하고 있는 것이라 볼 수 있겠습니다. 

이 스트레스 관리 프로그램 도입이 개별 기업에 주는 시사점이 있는데요. 먼저, 과거 기업이 책임질 필요가 없고 관심 가질 이유가 없다고 여겼던 지원의 스트레스를 이제는 기업이 적극적으로 관리해야 하는 시대가 되었다는 점, 스트레스 관리 프로그램을 도입하는 국내외 선진기업들이 확산되고 있다는 점, 마지막으로 조직의 성장단계에 따라서 어느 순간 직원들에 대한 심리적 터치의 중요성을 인식하는 때가 있는데 이때 선택할 수 있는 구체적인 대안이 바로 스트레스 관리 프로그램이는 점이 있다고 합니다. 

앞으로 시대는 정보화 기술 시대로 많은 발전이 이루어질 것이라 생각이 드는데요. 이러한 시대 흐름으로 갈수록 중요해 지는 것은 사람이 아닌가 싶습니다. 의사결정을 하고 전략을 수립하는 것은 인간이기에 인사관리는 더더욱 중요해 질 것이며 휴먼터치 또한 중요한 요소 자리매김할 것 같습니다. 여러분에게 중요한 휴먼터치에 대한 이해를 높이게 할 수 있었는지 잘 모르겠네요. 그럼 이상 포스팅을 마치겠습니다!!!

Continuous Process Improvement란 무엇일까요? 혁신적인 변화를 이루려는 것보다 지속적인 변화를 의미하는 것을 말합니다. 이는 매순간 순간 문제점이 무엇인지 생각하고 꾸준하게 발전을 꽤하는 것을 의미하는데요.

이를 성과적인 그래프로 보면 혁신적인 변화를 꽤하는 프로세스는 Breakthrough improvement를 의미하며 그래프에서 급진적인 모습을 보여줍니다. 그러나 Continuous Process Improvement는 완만한 모습을 보여주지만 상당히 꾸준한 혁신의 모습을 보여주는 차이가 있는데요. 둘의 차이가 있는 만큼 장단점이 존재하는데요. Continuous Process Improvement는 지속적인 개선으로 항상 발전된 모습을 보여줄 수 있지만 스트레스를 동반하는 상당히 어려운 작업이라는 점에서 안좋다는 인식이 있습니다. Continuous Process Improvement에 대한 대표적인 사례의 기업으로 토요타를 꼽을 수 있겠는데요. 토요타의 관리자는 사람들이 잘하고 있는 지를 모니터링하는 역할을 하지 않고, 어떻게 하면 사람들이 잘할 수 있을지 개선점을 발견하기 위해 매일매일 노력을 한다고 합니다. 개선점을 하루이틀은 쉽게 발견할 수 있겠지만 매일매일 발견하는 것은 상당히 어려운 일이며 이러한 과정에서 스트레스를 동반하게 된다는 것입니다. 그렇다면 토요타의 사례를 통해 Continuous Process Improvement에 대해 좀 더 구체적으로 살펴보도록 하겠습니다.

도요타는 대표적인 Continuous Process Improvement의 프로세스를 가진 기업입니다. 이와 상반되는 기업이 GM으로 말할 수 있겠는데요. 먼저 서로의 공장의 모습에 차이가 있는데요. 공장에서는 빨간불(라인 STOP), 노란불(라인 불안), 초록불(라인 문제 없음)의 세가지 불로 나뉘어 공정의 속도 및 문제들을 파악하고 개선을 한다고 합니다. 이에 도요타와 GM의 차이는 기준점으로 보는 공장에서의 불 색이 다르다는 것입니다. 먼저 GM은 초록불(라인 문제 없음)을 기준으로 보고 도요타는 노란불(라인 불안)을 기준으로 하며 공장의 업무를 진행하게 됩니다. 이를 무엇을 의미하냐면, 도요타의 경우 노란불(라인 불안)이 기준이기에 하인을 항상 불안하게 만들고 이 불안한 상태에 직원들을 적응시키면서 공장의 속도를 높입니다. 그리고 다시 적응이 되면 그 상태에서 더 빠른 라인 속도를 만들려고 하는데요. GM의 경우는 초록불(라인 문제 없음)을 기준하는 것과는 상당히 다른 모습이라고 할 수 있습니다.

두번째로, 도요타와 GM의 차이점 중 예비인력에 대한 문제가 있습니다. 도요타는 예비인력이 없는 편이며, GM은 예비인력을 만들어 놓고 인력이 부족할 시에 충당하는 프로세스를 가지고 있습니다. 이는 직원이 갑자기 일이 생기거나 아플 경우 예비인력에서 자신의 일을 맡길 수 있기에 업무를 하는 데 있어 만족도가 높은 편이라고 합니다. 그러나, 도요타의 경우 예비인력이 존재하지 않기 때문에 직원에서 문제가 있을 경우 그 문제를 해결하지 못하고 업무에 몰입을 해야하는 경우가 생깁니다. 따라서 직원 만족도는 GM보다 낮게 나타나게 되는데요. 그러나 여기서 중요한 사실은 직원 만족도가 높으면 근태율 또한 높을 거라는 인식이 강했지만 이 사례를 통해서는 만족도가 낮아도 근태율이 높을 수 있다는 사실을 입증하게 됩니다. 그에 대해 구체적으로 말하자면 도요타의 경우 예비인력이 없기에 직원 한사람이 조퇴나 결석을 하게 되면 상대방 직원이 그 업무량을 추가적으로 도맡아 하기에 서로가 힘들어져서 피해를 주지 않으려고 하는 성향이 강해지기에 근태율이 높다고 합니다. 반면, 상대적으로 GM의 경우 예비인력이 있기에 업무에 대한 근태율에 자극을 받지 않게 되어 근태율이 낮아지게 되는데요. 두 기업의 상반된 프로세스가 결과적으로도 많은 차이점을 나타낼 수 있다는 것을 알 수가 있습니다.

도요타의 프로세스를 보면 Continuous Process Improvement를 하기 위한 기반이 많이 존재한다는 것을 느낄 수 있습니다. 공장에서 진행되는 불의 기준이나 예비인력이 존재하지 않는 점은 Continuous Process Improvement의 바탕이 된다고 생각이 됩니다.

Continuous Process Improvement는 기속적인 개선으로 기업이 정체될 수 없게 한다는 점에서 분명 장점이 될 수 있지만 그 과정이 상당히 스트레스를 동반하는 작업이기에 옳다 그르다를 말할 수는 없지만 기업의 프로세스에 있어 필요한 부분이 상당히 많이 존재한다고 생각이 됩니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다!