브랜드 읊는 서당개

기업에게 프로젝트 관리는 매일매일 진행되는 작업이며, 중요한 부분 중 하나입니다. 이 프로젝트의 성공 기준은 크게 3가지로 나눌 수가 있습니다. 1)프로젝트가 예산을 초과하지 않았는지? 2)프로젝트가 계획에 맞추어 진행되어 기한 내에 끝났는지? 3)프로젝트의 결과가 만족스러운지? 로 나눌 수 있습니다. 여기서 프로젝트가 계획에 맞추어 진행되어 기한 내에 끝났는지에 대한 내용인 프로젝트 관리의 작업시간에 대해서 설명하려고 합니다. 

프로젝트 작업시간에서 나타나는 Parkinson's Law

프로젝트를 진행할 때 예상작업시간을 분포도로 나타내면 양쪽으로 균형 잡힌 정규분포의 모습을 나타나는 것이 아니라, 오른쪽으로 완만한 경사를 이루며 길게 늘어지는 모습(오른쪽 왜도)이 현실적이라고 합니다. 그 이유는 프로젝트 작업을 하는데 있어 기계처럼 이루어지는 것이 아니라 그 주체는 인간이기에 일관성있게 진행될 수 없기 때문입니다. 구체적으로 말하면 사람이 작업을 할 때 생기는 심리적인 요인(열정,나태함 등)과 같은 요인들이 영향을 미치게 되기 때문입니다. 이에 대해 대표적으로 설명한 법칙이 Parkinson's law입니다. Parkinson's law란 사람이 프로젝트 작업을 할 때 안전여유시간을 확보해 놓으면 작업을 서두를 필요성을 느끼지 않는다는 것입니다. 이는 프로젝트 작업으로 국한시키지 않고 우리의 일상생활을 생각해보아도 쉽게 공감이 되는 법칙입니다. 마치, 과제가 1주일간의 기한이 정해지면 초반 2~3일은 과제에 집중하지않고 미루다가 실상 과제를 하는 시간은 길게는 4일 짧게는 하루만에 하게 되는 경우가 많은 것을 생각해보면 고개가 끄덕여질 것 입니다^^ 

이 Parkinson's law은 프로젝트 작업시간에 상당히 많은 악영향을 미치게 됩니다. 이유는 기업에서 이루어지는 프로젝트가 하나라면 그 영향은 작아지겠지만 프로젝트는 여러 개이고 그 프로젝트 간에는 상관관계가 있기에 프로젝트마다 생기는 Parkinson's law은 전체적으로 미치는 영향이 상당히 커지게 됩니다. 위의 그림처럼 각 프로젝트마다 Safety의 안전여유시간에 Parkinson's law가 적용되면서 전체적인 프로젝트 작업시간은 상당히 지체된다는 것을 알 수가 있습니다. 

Parkinson's law으로 인한 지체시간을 줄이기 위해 적용되는 방법은 위의 그림으로 설명이 될 수 있습니다. 각 프로젝트마다 생기는 Safety, 안전여유시간을 각각의 프로젝트를 묶어서 생각하여 전체적인 프로젝트의 뒤로 몰아넣는 방법입니다. 안전여유시간을 전체적인 프로젝트의 뒤로 몰아넣은 다음에 각각의 프로젝트에서 생기게 되는 추가적인 시간에 할당해주는 것입니다. 즉, 처음부터 추가적인 시간을 할당해주는 것이 아닌 추후 필요하게 되는 시간에만 할당해준다는 것이죠. 여기서 추가적인 시간을 할당해주어야 하는 이유를 구체적으로 설명하자면, 추가적인 시간없이 촉박하게 프로젝트가 진행되게 되면 프로젝트의 부실이 생겨도 시간에만 급급하여 보고되지 않고 부실한 프로젝트가 진행될 수 있기 때문입니다. 

전체적인 프로젝트의 모습이 아닌, 각각의 프로젝트를 하나로 떼어놓고 보자면 위의 그림과 같습니다. 안전여유시간을 각 프로젝트마다 주어질 경우보다 Due Date를 앞으로 앞댕겨서 프로젝트를 하면서 생기는 Parkinson's law를 제거하는 것입니다. 물론 이 Due Date를 정하는 것이 상당히 어려울 수 있습니다. Due Date를 너무 앞댕기면 그 프로젝트에 부실이 생길 확률이 높아지고, 그렇다고 뒤로 너무 밀어두면 그 만큼 Parkinson's law가 생기기 때문에 모두 비효율적으로 프로젝트가 진행될 수 있기 때문입니다. 이를 정하는 방법은 과거의 데이터를 활용할 수도 있고 가장 좋은 방법으로는 employee empowerment를 주어 프로젝트를 자신의 일처럼 진행할 수있도록 직원들의 의식을 개선시키는 방법이 있습니다. 이러한 방법들로 프로젝트 작업시간을 효율적으로 관리한다면 기업의 성과에도 긍정적인 영향을 미칠 것이라 생각이 됩니다. 

프로젝트 관리에서 Parkinson's law를 제거하는 것이 중요하다는 것을 알아보았습니다. 가장 바쁜 사람은 가장 여유로운 사람이라는 말이 있듯이 이를 적절히 조절하여 관리해야 할 것 같습니다^^

모든 기업은 기업 전략에 있어 제약이 되는 요소들이 등장하기 마련입니다. 기업 전략을 방해하는 제약을 발견하여 이를 제거하는 것이 상당히 중요한 일입니다. 이를 말해주는 것이 TOC(Theory Of Constraints)이론이라고 합니다. 이 이론은 1974년 이스라엘의 물리학자 Goldratt 박사가 정립한 경영이론으로 시스템의 목적 달성을 저해하는 제약조건(병목)을 찾아내 극복하기 위한 시스템 개선법으로 설명할 수 있는데요. 말 그래로 제약조건을 찾아 해결하는 것으로 쉬울 수 있는 부분이며 어느 기업에서나 충분히 적용하고 있는 부분이라고 생각이 들지만 말처럼 쉽지 않은 것이 제약조건을 발견하는 것 입니다.

TOC이론을 구체적으로 설명하기 위해 먼저 알아야할 개념부터 살펴보겠습니다. 

먼저, Throughput(처리량)이라는 개념이 있는데요. 이는 회사에 의해서 얼마나 많은 돈이 생성되었는지, 바깝으로부터 유입되는 돈의 의미로 구체적으로 말하자면 판매가격에서 판매된 상품에 들어가는 자재비용으로 vendor에게 지불된 돈을 뺀 순수한 값입니다. TOC이론에서 Throughput을 늘리는 것이 핵심이라고 할 수 있는데요. 이를 늘리기 위해서는 판매를 늘리고 품질활동을 통해 재료비를 줄이는 방법이 있습니다.

두번째로, Inventory(재고량)은 기업이 상품이나 서비스를 팔기 위해서 구입한 것들에 투자한 것을 말합니다. 재고의 종류로는 완재품, 재공품, 원자재 등의 재고자산이나 건물, 토지, 기계설비 등의 고정자산을 말하며 설비투자에 신중하면 Inventory의 증가를 막을 수 있게 됩니다.

마지막으로, Operating Expense(운영 비용)이란 Inventory를 Throughput으로 바꾸기 위해 쓰인 모든 비용을 말하며 재료비를 예로 들 수 있습니다. 줄이는 방법의 예시로 인건비를 줄이면 운영 비용을 줄일 수 있게 됩니다.

이 세 개념으로 도출되는 결과를 구체적으로 설명하자면, Net Profit(순이익)은 Throughput - Operating Expense의 공식으로 나타낼 수 있고, Productivity(생산성)은 Throughput / Operating Expense로 나타낼 수 있습니다. 그리고 ROI(투자 수익률)은 (Throughput - Operating Expense) / Inventory로 나타낼 수 있고, 재고회전율은 Throughput / Inventory로 나타낼 수 있습니다. 이러한 공식으로도 볼 수 있듯이 Throughput을 늘리고 Operating Expense와 Inventory를 줄이면 순이익이나 생산성, 투자 수익률, 재고회전율을 높이게 되어 기업의 운영 전략에 있어 긍정적인 영향을 미치게 됩니다.

그럼 다시 TOC이론의 설명으로 돌아와서 말하자면, TOC이론의 핵심은 Throughput의 증가인데 이 증가를 막는 것이 바로 Constraints, 제약입니다. 이 제약은 성과를 높이는 것을 막는 모든 것으로 기업에게 악재라고 할 수 있는데요. 일반적으로 제약은 3가지 종류로 나타낼 수 있습니다. 이는 자원,시장,정책으로 나뉠 수 있으며 외부적 제약으로는 예를 들어 고객의 수요, 정부 규제, 환경, 안전이 있으며 내부적 제약으로는 생산능력, 근로시간, 자재수급 등이 있습니다. 기업들이 이러한 제약에 초점을 맞춰서 관리하면 전체 최적화가 가능해지는데요. 사실 모든 기업이 당연히 이런 연구를 하고 있다고 생각이 들 수도 있지만 핵심적인 제약을 발견하지 못하거나 발견했더라도 제약에 맞는 해결방법을 적용하지 못하는 경우가 많습니다. 예를 들어 고객의 수요가 제약이지만 기업 내부의 관리 효율화를 위해 ERP를 도입하여 시스템을 개선시키는 방법은 제약에 맞는 해결방법이 아니라고 할 수 있습니다. 고객의 수요가 제약이라면 이 제약을 극복하기 위해 관리 효율화가 아닌, 마케팅을 통해 고객의 수요를 극복해야 하는 것 입니다. 

기업들이 제약조건을 찾아내거나 찾았어도 적합한 해결방법을 찾지 못하는데에는 TOC의 몇가지 원칙을 신중하게 고려하지 않았기 때문인데요. 제약을 극복하기 위한 TOC의 몇가지 원칙을 지금부터 설명해드리겠습니다.

1.제약이 없는 기업은 무한의 이익을 낼 수 있다. : 모든 기업은 하나 또는 몇 가지 제약을 가지고 있고 제약은 그 제약이 줄어들었을 때 이익을 발생한다는 것을 의미합니다. 즉, 자신의 기업이 제약이 없다고 생각해서는 안되며 분명히 있을 제약에 대해 발견하려는 노력을 가해야 한다는 것입니다.

2.모든 것에 초점을 맞추는 것은 초점이 없다는 것이다. : 초첨을 제약에 맞추고 핵심적인 제약을 잘 발견해서 해결하려고 해야지 과욕으로 인해 모든 것에 초점을 두고 모든 해결방법을 적용한다면 무의미하다는 말입니다. 즉, 고객의 수요가 제약이라면 이에 초점을 맞춰 마케팅을 개선하려고 해야지 생산 공정이나 모든 부분을 해결하려고 하면 안된다는 것 입니다.

3.모든 개선 활동은 변화를 의미한다. 그러나 모든 변화가 개선을 의미하는 것은 아니다. : 즉, 기업에 변화가 일어났다고 안심하고 개선이 되었다고 생각해서는 안되고 이 변화가 개선을 만들 수 있도록 적용하고 수정해야 한다는 것입니다. 변화만으로 끝이 아니라는 것 입니다.

4.신기술은 기존의 제약을 극복할 수 있을 때에만 가치를 가져다 준다. : 이는 3번 원칙과 비슷한 개념으로 신기술을 도입했다고 해서 이제 제약이 극복된다고 생각해서는 안되며 그 신기술로 제약을 극복하는 방법까지 알고 적용한 이후 제약이 극복이 되었을 때 그 신기술이 효력이 생기고 가치를 가져다 준다는 것 입니다. 즉, 신기술 도입으로 제약이 제거될 가능성을 보이나 이 제거를 위한 규칙까지 수정되지 않고 신기술만 도입이 된다면 이익이 실현되지 않은 가능성이 높다는 것 입니다.

실제로 GE사는 TOC원리를 바탕으로 개발한 일정계획 소프트위어 OPT(Optimized Production Technology)를 도입하여 Throughpu을 30% 증가시키고 재고를 50%감소시키는 성과를 이루게 됩니다. 이러한 사례를 바탕으로 우리나라에서도 90년대 말부터 관심이 고조되면서 현재 상당히 많은 기업이 도입하여 사용하고 있는 상황인데요. 당연히 기업들이 제약조건을 발견하고 개선시키는 것을 당연시 하고 이에 집중, 투자를 하지 않는다면 기업이 알고 있는 것이 제약이 아닐 수도 있으며 제약조건을 발견했더라도 적합한 해결방법을 발견하지 못하는 경우가 생길 수 있습니다. 당연한 것을 더 확실하게 해 줄 수 있는 TOC이론에 따라 더 정확하고 체계적인 제약조건을 없애기와 개선하기가 기업에겐 중요한 과제이자 필요한 과정이라고 생각이 되네요. 이상 포스팅을 마치겠습니다^^

경영의 과학화를 보여주는 Balanced Scorecard

"경영이 이제는 과학이 되고 있다"라는 말이 있습니다. 이를 가장 잘 보여주는 것이 바로 Balanced Scorecard인데요. Balanced Scorecard란 전통적인 성과측정인 재무적 지표(KPI)를 통해서만 측정하는 것에서 벗어나 혁신적 지표, 프로세스 지표, 고객 지표와 같은 비재무적 지표까지 측정을 하는 것을 말합니다. 그렇다면 재무적 지표(KPI)만 보던 과거의 모습에서 왜 벗어나려고 하는 것일까요? 그 이유는 재무적 지표(KPI)로만 측정을 할 경우 한계점이 발견되었기 때문입니다. 그 한계점은 재무적인 지표는 상당히 단기적인 관점이며 결과적이라는 것입니다. 먼저 재무적인 지표의 예로는 매출, 당기순이익, 성장률, 부채비율 등과 같은 재무적으로 바로 표시가 되는 결과적인 성격을 가진 것을 말합니다. 이 재무적인 지표로 기업의 성과를 측정한다면 빠르고 쉽게 측정을 할 수는 있지만 결과에 치우친 나머지 왜 매출이 좋으며 혹은 왜 매출이 안좋은지와 같은 이유를 알기 어렵다는 것입니다. 이러한 이유가 분석이 되지 않으면 장기적인 관점에서 기업의 발전에 도움이 되지 않는다는 문제점이 발견이 되어서 현재 경영은 재무적 지표 외의 비재무적 지표도 함께 측정이 되어야 한다고 목소리를 높이고 있습니다. 그렇다면 비재무적 지표가 무엇이 있고 이러한 지표를 통해 우리는 어떤 시사점을 도출해 낼 수 있는지 지금부터 살펴보도록 하겠습니다.

기업의 방향성을 제시해주는 비재무적 지표(KPI)

먼저 비재무적 지표는 혁신적 지표, 프로세스 지표, 고객 지표로 나누어 볼 수 있습니다. 혁신적 지표란 종업원 교육, IT투자, R&D 투자와 같이 기업을 발전시킬 수 있는 것들이 얼마나 진행이 되고 얼마나 효과적인지를 측정하는 것입니다. 그리고 프로세스 지표란 Lead time, 불량과 같이 기업이 운영되는 프로세스가 얼마나 체계적이고 효과적인지를 측정하는 것입니다. 마지막으로 고객 자표란 고객 만족도, 브랜드 인지도와 같이 고객이 기업에 대한 평가가 어떻게 이루어지느냐를 평가하는 것입니다. 이 지표들은 순차적으로 관계를 가지고 있습니다. 그 순서는 혁신적 지표 -> 프로세스 지표 -> 고객 지표의 흐름을 가지고 있는데요. 혁신적 지표를 측정했을 시 예를 들어 IT투자와 R&D투자가 활발히 이루어지고 있고 효과적으로 나타나 혁신적 지표가 좋게 나타나면 이는 프로세스 지표에 좋은 영향을 미칩니다. 혁신적 지표가 좋다면 프로세스인 Lead time은 시간이 줄어들게 될 것이고, 불량 또한 줄어들게 되어 프로세스 지표도 좋아지게 되는 것입니다. 그리고 이러한 프로세스 지표가 좋게나타나면 자연스럽게 고객 지표로 이어지게 되어, 고객이 기업을 평가하는 데 있어 긍정적인 영향을 미치게 됩니다. 사실 자연스럽게 이어지는 것으로 당연한 결과라고 이해하시면 됩니다. 이러한 비재무적 지표는 재무적 지표에 비해 장기적인 측면을 가지고 있으며 원인을 파악하는 데 상당히 도움이 됩니다. 그리고 비재무적 지표는 결과적으로 재무적 지표에도 영향을 미치게 되어 재무적 지표에도 긍정적인 영향을 미치는 핵심적인 요인이 됩니다. 그리고 이러한 비재무적 지표와 재무적 지표를 종합적으로 보는 것이 바로 Balanced Scorecard입니다.

Balanced Scorecard 활용의 촉매제, ERP

Balanced Scorecard가 효과적으로 사용되기 위한 시스템으로 ERP가 있습니다. ERP 시스템에 대해 전에 포스팅으로 다룬 적이 있는데요. ERP시스템에 대해 궁금하신 것이 있다면 저희 포스팅을 참고하셔도 좋을 것 같네요^^(http://brandog.biz/215) 이 ERP시스템은 기업의 부서들을 통합적으로 관리하게 도와주는 경영을 효과적으로 할 수 있게 돕는 시스템입니다. 통합된 시스템인 ERP를 통해 기업은 과거에는 쉽게 측정할 수 없었던 비재무적 지표까지 측정을 하기 용이해졌으며 이를 재무적 지표과 관련지어 살펴볼 수 있게 되었습니다. 예를 들어, 고객관리 부서와 인적자원 관리 부서의 업무를 통합적으로 관리하면서 인적자원 관리의 프로세스가 고객관리에 어떠한 영향을 미치는 지를 살펴볼 수 있게 된 것이죠. 쉽게 말해 기업이 돌아가는 모든 것을 한 눈에 볼 수 있기에 Balanced Scorecard처럼 종합적인 성과 측정 tool이 가능해 진 것입니다.

오늘날 기업들은 재무적 지표를 통해서만 성과를 측정하여 기업의 미래를 살펴보기가 힘들어졌습니다. 이유는 과거의 생산을 통해 판매만 잘하면 되는 경영환경에서 재무적으로 영향을 미치는 요소들(고객관리, 프로세스 등)이 상당히 많아졌기 때문인데요. 기업의 올바른 미래 방향성을 제시하는 데 있어 Balanced Scorecard는 가장 뛰어난 tool이라고 생각이 됩니다. 이를 적극적으로 활용할 줄 아는 기업이 미래에 경쟁력을 갖출 수 있는 기업이 될 것 같네요~ 이상 포스팅을 마치겠습니다^^

Prediction Market이란?

Prediction Market이란 미래에 관란 Yes, No 방식의 예측을 거래하는 주식시장과 유사한 Online 거래 시장을 말합니다. 예를 들어, 선거에서 A라는 사람이 당선이 된다.의 이분법적인 방식으로 주식거래를 통해 그 상황을 예측해보는 것 입니다. 미래 예측이 Yes라고 생각하는 사람들은 Prediction Market에서 그 예측을 사려고 하고, 반대로 예측이 No라고 생각하는 사람들은 팔려고 할 것 입니다. 이러한 과정을 통해 Prediction Market에서 해당 예측의 가격을 보면, 미래 예측에 관한 사람들의 생각을 알 수 있는데요. 다시 말해 주식이나 상품의 미래 가격을 예측하는 선물시장과 유사한 것입니다.

Prediction Market에 대한 이론적인 기반

Prediction Market의 이론적인 기반은 바로 Wisdom of Crowds, 집단지성입니다. 여러 사람들의 집단적인 정보로 예측을 한다는 점에서 이러한 설명을 할 수 있겠는데요. 그런데 여론조사도 집단지성을 통한 결과물이라고 할 수 있는데, Prediction Market이 더 예측성이 뛰어나다는 결과가 있습니다. 왜 그런것일까요? 이는 단순하게 말해 '돈'이 걸린 문제이기 때문입니다. 여론조사는 자신이 책임을 지고 잃을 것이 없는 설문조사로 불성실하게 정보를 제공하는 측면이 있습니다. 그러나, Prediction Market은 자신의 '돈'을 가지고 주식시장의 형태로 예측을 하는 것이기에 위험성과 책임이 따르게 되는 것으로 더 신중한 판단의 정보를 제공해주게 됩니다.

실제 선거시장에서도 정확한 예측성을 발휘한 Prediction Market

실제로 1998년에 대통령 후보의 선거 결과를 예측하기 위한 목적으로 Bush와 Dukakis 선거전,후 미국 대통령 선거 결과를 사전에 예측하였습니다. 1988년 선거 전날 Prediction Market은 Bush 53.2dollar, Dukakis 45.2dollar를 예측했는데요. 놀랍게도 실제 선거 결과를 보면 Bush 53.2%, Dukakis 45.4%로 거의 정확하게 예측이 되었습니다. 이후 대통령 선거를 예측을 계속 해왔는데 75%정도 전통적인 여론 조사보다 더 정확했다고 하네요. 위에서 설명했듯이 여론조사보다 Prediction Market은 배팅을 하는 자신의 책임이 위험으로 다가오기 때문에 신중함이 더해지고 이러한 결과를 만들었다고 생각이 됩니다.

기업에서도 경영계획에 활용을 하는 Prediction Market

Best Buy사는 신규 점포 open 예정일을 Prediction Market을 통해 거래를 하며 예측을 하였는데요. Prediction Market에서 "상하이 점포가 2006년 12월에 open한다."는 예측을 기준으로 실시를 하였는데, 2006년 가을에 예측가격이 80dollar에서 40~50dollar선으로 갑자기 폭락을 한 것을 경영진은 발견할 수 있었습니다. 이는 상하이 점포 open작업에 문제가 있다는 것을 의미하는 것으로 경영진은 이 문제를 사전에 포착을 할 수 있었고 대비를 할 수 있는 기회를 만들었다고 합니다. 실제로 상하지 점포는 2007년 1월에 open을 하게 되었습니다. 이처럼 기업에게 Prediction Market은 단순히 예측을 하는 것이 아닌 지금 상황의 문제점을 미리 파악할 수 있는 중요한 분석자료로 사용이 될 수 있습니다. 굳이 회의를 하지 않아도 Prediction Market을 통해 사전 파악이 되며, 기업 특성상 문제가 있어도 쉽게 말하지 못하는 문제점을 해결할 수 있는 상당히 중요한 분석 시스템이라고 생각이 됩니다. 이 외에도 Google, Cisco Systems, GE Healthcare 등에서 Prediction Market을 내부적으로 활용하고 있다고 합니다.

Prediction Market은 특성상 상당히 정확한 예측성을 나타내고 있으며, 이는 기업에게 예측을 해주는 하나의 지표에서 더 나아가 현 상황을 문제점을 바로 파악할 수 있는 중요한 분석 시스템입니다. 이 시스템을 제대로 활용한다면 오늘날 처럼 급변하는 경영환경 속에서 정확한 예측으로 기업에게 긍정적인 결과를 가져다 줄 수 있다고 생각이 됩니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다^^

1. 지식경영(Knowledge Management)의 중요성

산업화시대에는 대량생산체제로 물리적,재무적 자본만 충분한 기업은 어느기업보다 경쟁우위에서 강한면모를 보여줄 수 있었습니다. 그러나, 정보화시대가 되면서 기업 경쟁력의 핵심이 되는 자본은 더 이상이 물리적,재무적 자분이 될 수 없게 되었는데요. 그 이유는 이러한 자본들은 점점 평준화가 되어가고 있고 모방을 하기 쉬운 자본의 특성을 가지고 있기 때문입니다. 그렇다면 오늘날 그리고 미래에는 어떤 자본이 중요해질까요? 그것은 바로 인적자본입니다. 인적자본은 모방이 쉽지 않은 자본이며 정보화시대에는 아이디어 경쟁력으로 변화가 되었기에 물리적,재무적 자본을 관리하고 활용하는 인적자본이 상당히 중요해졌습니다. 인적자본이 중요해짐에 따라 더불어 중요해진 경영은 인적자본에서 발휘가 되는 지식경영입니다. 지식경영이란, 기업의 각 개인이 가진 지식을 조직의 지식으로 바꾸고 관리하여 시너지를 내는 것을 말합니다. 오늘날 지식경영은 기업에게 상당히 중요한 개념으로 인식되고 있으며, 많은 기업들이 지식경영을 하기위해 많은 노력하고 있는 상황입니다. 그러나, 지식경영이란 것이 쉬운 것이 아니라 경영과정에서 많은 어려움들이 가져오게 되었는데요.

2. 지식경영의 어려움

지식경영이란 것이 왜 어려운 것일까요? 이를 알기위해선, 일단 지식의 개념을 다시 살펴볼 필요가 있는데요. 지식을 두 종류로 분류해보면 형식지와 암묵지로 나눌 수가 있습니다. 먼저 형식지란 문서화가 가능하고 공표가 가능한 것으로 쉽게 말해 우리가 제품을 구매했을 때 사용설명서처럼 문서로 그 정보를 습득하기 쉬운, 표현이 가능한 지식이라고 볼 수 있습니다. 모든 지식이 형식지처럼 표현이 가능하다면 지식경영의 어려움에서 상당부분을 줄일 수 있을 것입니다. 그러나, 지식은 암묵지의 모습을 띄고 있는 경우가 대다수라는 데에 지식경영에 어려움이 존재하게 됩니다. 암묵지란 개인의 경험을 통해 개발되는 노하우로 형식지처럼 표현이 쉽지 않은 것을 말합니다. 예를 들어, 노하우라고 할 수 있겠는데요. 어머니의 손맛은 노하우로 레시피로 나타내기 힘든 경험을 통해 개발된 고유한 지식이라고 할 수 있습니다. 사실 지식경영에서는 암묵지와 같은 지식이 상당히 중요한데요. 이러한 암묵지의 지식이 공유되기란 여간 어려운 것이 아닙니다. 이 지식이 공유되기 위해서는 시간과 비용도 많이 들며 커뮤니케이션 상 오류가 발생하게 되면 제대로된 지식 공유가 이루어지지 않겠죠. 이러한 암묵지의 특성상 일단 본질적으로 지식경영에 어려움을 초래하게 됩니다. 그런데 이 본질적인 문제 말고 행동적인 특성상 문제가 또하나 있는데요. 바로 이 문제가 기업에서 컨트롤을 해야 할 부분이며 지식경영으로 가기위한 중요한 해결점이라고 할 수 있습니다.

그 문제는 바로 지식이 기업의 경쟁력이자 개인의 경쟁력으로 발휘되면서 말로는 지식경영이라고 하지만 자신의 지식을 공유하려고 하지 않는다는 것입니다. 이유는 나의 지식이 공유가 된다면 그 만큼 개인의 경쟁력이 공유되고 그 경쟁력은 약해질 것이라는 인식 때문인데요. 기업이 성장하기 위해선 지식이 공유되는 것이 효과적이지만 조직에 속한 개인의 입장에서는 선듯 지식을 공유하기란 쉽지 않은 상황을 보여주고 있는 것입니다. 이 문제가 바로 경영자들이 해결해야 할 가장 큰 문제라고 생각이 됩니다. 어떻게 하면 개인의 경쟁력이 떨어질까봐 지식을 공유하지 않는 행동을 바꾸게 할까? 이 점이 상당히 어려우면서 중요한 핵심이라고 할 수 있습니다.

3. 이랜드의 지식경영

위와 같은 문제를 이랜드 기업에서도 해결하려고 노력을 했었는데요. 이 문제를 효과적으로 해결한 기업 또한 이랜드이며 모범사례로 꼽히고 있습니다. 이랜드는 어떻게 지식경영의 어려움을 초래하는 이 문제를 해결했을까요? 이랜드에서 처음에 사원들간의 일을 잘하는 사원과 일을 못하는 사원의 격차는 상당히 컸다고 합니다. 이를 해결하기 위해서는 이랜드는 잘하는 사원의 지식인 노하우가 공유가 되어 그 격차를 줄이는 것이 중요하다고 생각을 했는데요. 역시나 그 사원들은 자신의 노하우를 선듯 공유하려고 하지 않았습니다. 이에 고민하던 중 하나의 묘안을 생각해냈는데요. 그것은 바로 보상시스템을 도입하는 것이었습니다. 이랜드는 노하우를 공유하는 사원에게 인센티브를 주어 노하우 공유를 촉진하려고 했습니다. 그 방법은 성공적이었는데요. 이 방법에 대해 설명하자면, 블로그를 통해 사원들에게 노하우에 대한 글을 기재하게 하고 인센티브를 주는 기준으로는 그 글에 대한 조회수로 선정을 하였습니다. 그러자 처음에는 노하우를 공유하지 않으려한 사원들은 너나 나나 할 것없이 더 높은 조회수를 올리기 위해 자세하고 구체적인 노하우 공유의 글을 적기 시작했으며, 심지어 노하우 전수 경쟁이 생기기 시작했다고 합니다. 즉, 블로그 노하우 경쟁이 시작된 것이죠. 이에 따라 이랜드의 생산성을 크게 증가를 한 성공적인 결과를 가져오게 되었습니다.

지식경영은 나날이 그 중요성이 커지고 있습니다. 기업 경쟁력의 핵심이 되었는데요. 이 지식경영을 효과적으로 하기 위해서는 이랜드의 사례처럼 사원들이 노하우를 공유할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다고 생각이 되네요. 지식경영시대에 그들의 지식을 끄집어 내는 경영방법이 상당히 중요하다는 것을 생각해보게 됩니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다!

1. 기업 구매 전략의 중요성

기업에게 있어 구매 전략은 가장 중요한 전략이라고 말해도 부족함이 없는 전략이라고 해도 부족함이 없습니다. 그 이유는 기업에게 있어 구매는 상당히 큰 비중을 차지하는 부분이기 때문인데요. 평균적으로 기업들은 수익의 60%를 구매에 지출한다고 합니다. 수익의 60%나 되는 어마어마한 구매 비용을 5%만 줄여도 매출액이 약 3%나 증가하는 큰 효과를 거둘 수 있습니다. 이렇게 중요한 구매는 비중이 큰 만큼 구매품목 또한 수만종류의 아이템으로 나눌 수 있을 정도로 관리해야 할 대상이 상당히 많은 부분 중 하나입니다. 따라서 이 구매 품목을 관리하기란 여간 어려운 것이 아니며 자칫 잘못된 관리로 손실을 볼 수 있는 상황이 쉽게 찾아오는데요. 이러한 구매 전략에 도움이되고 중요한 것이 바로 포트폴리오 분석입니다.

2. 포트폴리오 분석

포트폴리오 분석은 물품 특성을 비즈니스 중요도와 구매금액의 중요도로 구분하여 분석한 것을 말합니다. 여기서 비즈니스 중요도하는 것은 위의 그림에서 볼 수 있듯이 y축인 Supply Risk로, 공급자에게 의존하는 정도 즉 공급자의 파워를 의미합니다. 구매금액의 중요도란 위의 그림에서 x축을 나타내는 Financial Risk로, 금액적인 비중을 의미하는데요. 이 축들을 통해 물품을 분석해보면 Bottleneck(공급자 시장품목) / Strategic(Critical이라고도 불리는 전략 품목) / Non-critical(Routine이라고도 불리는 구매 반복품목) / Leverage(수요자 시장품목)으로 구분될 수가 있습니다. 기업에 있어 수만 종류로 나타나는 아이템을 이렇게 4가지 부분으로 구분하여 전략을 수립한다면 구매 전략에 있어 상당히 효과적인 측면을 발견할 수 있게 됩니다. 어떤 효과적인 측면이 발생하는지 이를 구체적으로 살펴보겠습니다.

(1)Non-critical(구매 반복품목)

이는 공급자의 파워도 낮고 구매금액의 중요도도 낮은 구매 품목으로 예를 들면 MRO(Maintenance,Repair,Operation)를 들 수 있는데요. 이는 기업이 판매하는 품목이 아닌, 기업에서 제품을 생산하는데 활용되는 소모성 자재로 컴퓨터, 프린트, 복사지 등을 말합니다. 이러한 품목을 구매하기 위해서 기업에서 해야할 전략은 대표적으로 transaction cost를 낮추는 전략이 있습니다. 특정업체 육성 등의 전략적 대안 보다는 거래,관리 비용을 최소화하는 운영적인 측면의 대인이 적절하다는 것인데요. 즉, 이 품목을 구매하기 위해 특정업체를 육성하는 것보다 Agency를 활용한 거래로 거래비용을 줄이는 전략이 효과적이라는 것입니다.

(2)Leverage(수요자 시장품목)

이는 공급자의 파워가 약한 즉, 구매자의 파워가 강하고 구매금액 중요도도 상당히 높은 품목이 속하는 부분입니다. 이러한 품목을 구매하는 데 있어서 구매자의 파워가 강하기 때문에 상당히 유리한 조건에서 시작을 할 수 있는데요. 이러한 강점을 살려 이 품목을 구매할 때 활용해야 하는 전략은 가격경쟁전략입니다. 구매자의 파워가 강하니 공급자들에게 얼마에 팔것인지 역경매를 통한 가격경쟁을 일으키는 것이죠. Non-critical부분의 구매 품목이 많은 기업은 경쟁력이 있는 업체라고 할 수 있는데 Leverage부분의 구매 품목이 많은 기업은 상당한 경쟁력을 갖춘 기업으로 구매 전략에 있어 가장 핵심적인 부분이라고 할 수 있습니다.

(3)Bottleneck(공급자 시장품목)

이는 Leverage(수요자 시장품목)부분과는 반대로 구매자의 파워보다 공급자의 파워가 강한 부분인데요. 그렇지만 구매금액의 중요도는 낮은 부분입니다. 이 부분의 구매 품목이 많으면 구매자는 골치가 아파집니다. 이유는 공급자의 파워가 강한 부분이기 때문인데요. 이에 따라 세워야할 전략은 바로 대체제 및 대체 Sourcing 개발을 통한 협상력을 제고시키거나 표준화된 아이템으로 전환하여 Non-critical(구매 반복품목)으로 내리는 전략이 필요하게 됩니다. 

(4)Strategic(전략 품목)

이 품목의 비중이 크다는 것은 그 기업은 경쟁력이 상당히 떨어진다는 것을 의미합니다. 이 부분은 공급자의 파워도 상당히 강하며 구매금액 중요도도 높은 품목이기에 그 기업의 핵심 품목이라고 할 수 있는데요. 이 부분의 품목에 대해 효과적으로 구매하기 위해서는 장기 구매 계약체결을 맺거나 전략적 협력관계를 통한 Win-Win체계를 갖추는 것입니다. 예를 들면 현대자동차와 한국타이어의 연계를 볼 수 있는데요. 이들은 공급자 시스템과 구매자 시스템이 직접 연결되는 시스템을 통해 전략적 협력 관계를 맺고 효과적으로 구매를 관리하였습니다.

3. 포트폴리오를 통한 효과적인 구매 전략을 실현한 X-TEL

X-TEL기업은 포트폴리오 분석을 통해 구매 전략을 새롭게 하면서 구매에 있어 큰 변화를 가져온 기업 중 하나 입니다. 2000년 Strategic품목의 비중이 48%, Bottleneck품목은 16%, Routine은 28%, Leverage는 8%를 기록하였으나 포트폴리오 분석을 통한 구매 전략을 실시한 후 2002년 Strategic품목은 52.1%, Bottleneck품목은 2%, Routine은 1.5%, Leverage가 44.1%를 기록하게 되었습니다. 여기서 주목할 것은 Bottleneck품목의 비중이 16%에서 2%로 감소하고 Leverage품목은 8%에서 44.1%로 상승시켰다는 것인데요. 이를 통해 매출을 증가시키는 전략보다 구매 전략을 효과적으로 달성하여 큰 이익을 창출했다고 합니다.

이처럼 매출을 증가시키는 판매전략도 중요하지만 수익의 60%를 차지하는 구매부분에서도 체계적인 방법으로 구매전략을 펼친다면 기업 이익 창출에 상당한 도움이 된다는 것을 알게되었는데요. 판매만큼이나 구매도 상당히 중요하다는 것을 기억하시길 바랍니다~ 그럼 포스팅을 마치겠습니다!

기업 경영의 핵심 수단이 된 ERP 시스템

ERP(Enterprise Resource Planning) 즉,전자적 자원관리는 기업 전체를 경영자원의 효과적 이용이라는 관점에서 통합적으로 관리하고 경영의 효율화를 기하기 위한 수단이라는 개념을 가지고 있습니다. ERP의 핵심 키워드는 바로 '통합'인데요. 기업 전체를 내부적 통합으로 효율적으로 관리할 수 있기 때문입니다. 왜 ERP가 기업 경영의 핵심 수단이 되었을까요? 이는 ERP를 통한 내부적인 통합이 이루어지지 않는 기업 경영과 비교해보면 확실하게 알 수가 있습니다. 

ERP를 통한 내부적인 통합이 안된 기업은 위의 그림을 통해 설명할 수 있는데요. 기업에는 여러 부서들이 있습니다. HR, Sales, Accounting등의 부서들이 있는데, ERP를 통한 통합이 이루어지지 않을 경우 위의 그림과는 반대로 각 부서간의 연결이 이루어지지 않고 별도의 시스템으로 업무가 진행되게 됩니다. 그런 경우 기업의 Cycle time이 상당히 길어지게 됩니다.(Cycle time에 대한 참고 글 : http://brandog.biz/174) 그 이유는 여러가지가 있지만 대표적으로 설명하자면 각 부서간의 통합된 시스템이 없기에 별도로 운영되는 진행 사항을 수작업으로 정리를 하고 타 부서에 결재를 요청하여 승인을 받는 과정(Waiting time)이 길어지기 때문에 업무 진행에 있어 상당히 많은 시간이 소요되게 됩니다. 쉽게 예를 들어, 대학생들이 성적증명서를 받기위한 과정을 통해 설명이 가능한데요. ERP시스템이 도입이 되어 통합적으로 운영이 된다면 성적증명서는 클릭 한번으로 쉽게 제공을 받을 수 있습니다. 그러나, ERP시스템이 도입이 되지 않은 경우 성적증명서를 받기 위해 학생처, 성적관리부서 등 여러 부서를 수작업으로 거쳐야 제공받을 수 있기 때문에 상당히 많은 시간이 걸리게 됩니다. 이처럼 ERP시스템이 도입이 되지 않을 경우 기업 경영에서 많은 시간이 소요됨에 따라 효율화가 떨어지게 됩니다. 또한, 부서간에 통합된 데이터가 없으니 중복되는 데이터를 매번 입력하여 결과를 분석하고 업무를 진행하기 때문에 이 또한 업무 진행 속도를 느리게 하는 요인이 됩니다. 이처럼 ERP는 기업 경영에 있어 효율화를 가져오게 하는 중요한 핵심 수단이 됩니다.

ERP시스템이 제대로 구축이 된다면,

기업 경영에 있어 효율화를 증가시킬 수 있는 위의 장점과 더불어 더 구체적으로 알아보자면, ERP시스템은 통합 시스템이기에 각 부서의 정보를 전사적으로 real time 공유가 가능해집니다. 그리고 각 부서가 정보를 공유할 수 있기에 정보의 불일치를 막을 수 있으며, 수작업을 줄일 수 있게 됩니다. 이로인해 정보의 활용도가 높아지고 수작업을 줄일 수 있는 등 많은 장점을 가질 수 있게 됩니다. 그러나, 이러한 장점의 전제는 기업이 ERP시스템을 제대로 구축하였을 경우에 가능한 것입니다. ERP시스템의 도입에는 많은 구매 비용과 유지/보수에 많은 비용과 노력이 필요하게 됩니다. 잘 활용한다면 ERP시스템으로 큰 매리트를 가져올 수 있지만 그렇지 못할 경우에는 비용 대비 성과를 얻을 수 없게 되는 것이죠. 이러한 흐름에 따라 기업에서는 ERP에 대한 활용의 이해가 필요하게 됩니다. 그리고 대기업의 경우에는 ERP시스템에서 제공되는 모든 기능이 다 필요한 경우가 많지만 중소기업과 같은 경우 ERP의 기능 중 대부분이 필요없는 활용할 수 없는 기능들이 많기 때문에 ERP시스템 도입에 신중해야 될 것 입니다. 

ERP시스템은 기업 경영 효율에 있어 핵심적인 수단임은 틀림없는 것 같습니다. 그렇지만 이를 제대로 활용하지 못한다면 ERP시스템 도입에 드는 비용이 막대하기 때문에 오히려 손해를 보는 경우가 생길 수 있습니다. ERP를 통해 기업 경영에 인사 이동 및 부서의 재배치등 많은 경영 변화가 요하게 됩니다. 즉, ERP시스템 도입에는 많은 준비와 적응이 필요한 것입니다. 

ERP의 개념과 장점 그리고 ERP도입에 있어 선과제가 무엇이 되는 지 조금은 아시게 되었나요? 앞으로도 더 노력하여 여러분에게 좋은 정보를 제공해 줄 수 있는 서당개가 되겠습니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다!!!

오늘은 Total Quality Management(TQM)에 대해서 알아보려고 합니다~ TQM이란 제품의 품질이 좋아지면 비용은 증가될 것이라는 기존의 생각을 벗어나 오히려 비용은 감소하게 된다는 개념을 말하는데요. 이를 구체적으로 말하자면 제품의 품질을 높이기 위한 예방 비용은 당연히 증가하지만 제품의 품질이 좋아지면 사후관리 비용(ex.A/S비용 등)이 상당히 감소하게 되어 결론적으로 예방비용과 사후관리비용을 합한 전체 비용은 줄어든다는 것을 의미합니다. 이 TQM을 통해 기업의 성공신화를 쓴 브랜드가 있는데요. 이는 바로 TOYOTA입니다. 그럼 지금부터 TOYOTA의 사례를 통해 자세히 알아보도록 하겠습니다.

 벤치마킹을 시작한 도요타, 타 기업의 벤치마킹 대상이 되다.

도요타는 제 2차 세계대전에서 군사 차량을 지원하는 브랜드로 큰 성장을 하다가 일본의 전쟁 패배로 자동차 산업에서 도요타는 크게 몰락을 하게 됩니다. 자동차 공장 건물들은 거의다 붕괴가 되었으며 다시 작은 기업으로 시작을 하게 되었는데요. 이에 도요타는 성장을 위해서는 미국의 자동차 산업에 대해 연구를 해야겠다고 생각을 하게 됩니다. 그리하여 도요타는 자동차 산업의 중심이 된 미국의 GM등의 기업에 사절단을 보내어 벤치마킹을 시도하게 되는데요. (참고로, 벤치마킹이란 다른 기업을 조사해서 Copy를 하는 것이 아닌, learning하는 것입니다. 즉, 배운다는 것이죠.) 그러나 대표적으로 GM과 같은 기업의 자동차 생산 기술은 도요타에 비해 많이 발전된 모습을 보여주고 있었습니다. 도요타는 수공업 방식으로 자동차를 생산하고 있었지만 GM은 이미 자동화 시스템으로 자동차를 생산하고 있었기에 벤치마킹의 한계를 느끼게 됩니다. 이에 도요타는 GM자동차에서 벤치마킹을 할 수 없는 기술적 한계로 다른 산업을 통한 벤치마킹을 꾀하게 되는데요. 이 중 눈에 들어온 것이 미국의 슈퍼마켓 경영이었다고 합니다. 미국의 슈퍼마켓은 재고관리가 상품이 팔리는 것에 대해서만 그때그때 보충을 하는 방식을 보여주고 있었는데요. 이에 도요타는 자동차 생산 및 재고관리에 대한 벤치마킹을 하게 됩니다. 이 방식은 Just in time방식이라 불리게 됩니다.

도요타의 대표적인 Just in time방식은 도요타의 수공업 방식에 적합한 방식이었으며, 이와 반대로 자동화된 시스템을 통한 GM자동차는 Push방식으로 자동차 산업을 이끌고 있었습니다. 여기서 두 방식의 차이를 설명하자면, Push방식은 제품이 팔리는 것에 초점을 두지 않고 일단 생산성을 높이는 방식입니다. GM은 콘베이어벨트의 시스템으로 생산성을 늘릴 수 있었으며 생산 과정에 있어 중간에 끊김없이 바로바로 진행이 되고 마지막에 품질을 관리하는 방식으로 생산성을 극대화 하게 됩니다. 이 방식은 자동차에 대한 수요가 공급보다 많을 때는 문제가 발생되지 않지만 공급이 수요를 초과하게 될 경우에는 문제가 발생하게 되는데요. 이 문제 중 하나가 Push방식의 품질 관리 입니다. Push 방식은 생산성 증가에 초점을 맞추다보니, 제품 품질면에 있어서는 상대적으로 안좋아지는 단점을 가지고 있었습니다.

이와 반해, Just in time방식은 생산부터 시작되는 것이 아닌, 완제품이 팔리게 되면 그 수량에 맞게 생산을 시작하게 됩니다.(위에 설명된 미국의 슈퍼마켓 재고관리 방식과 비슷하죠.) 그리고 생산 라인에서 문제가 생기게 되면 그 문제가 처음에 생겼든, 중간에 생겼든, 끝에 생겼든 공장의 가동은 멈추게 됩니다. 그 문제를 해결하고 넘어간다는 의미입니다. 그래서 생산성에 초점을 두고 밀고나가는 방식인 Push방식에 비해 비효율적이다라는 단점을 가지고 있지만 상대적으로는 품질이 뛰어나다는 장점을 가지게 됩니다.

이렇게 자동차 산업에서 도요타는 Just in time방식을 GM자동차는 Push방식으로 서로다른 방식을 통해 자동차를 생산하게 됩니다. 

도요타는 Just in time방식으로 품질을 높이게 되고 이에 품질이 좋아져 비용을 내려 미국에 수출을 하게 됩니다. 이에 초반 시장 반응은 저렴한 자동차는 품질이 안좋을 것이라는 인식으로 소비자들에게 외면을 받게 되는데요. 그러나, 시간이 지나 사용을 해본 사람들에게 도요타 자동차는 잔고장이 없는 품질이 우수한 자동차로 인정받게 됩니다. 그래서 미국에서 도요타 자동차는 큰 성공을 거두게 되고, 미국의 자동차 기업들은 도요타를 배우기 위한 움직임을 보이게 됩니다. 미국에서 벤치마킹을 한 도요타를 미국의 자동차 기업들이 도요타를 벤치마킹하기 시작했다는 것입니다. 

이처럼 Total Quality Management는 한 기업의 성장에 큰 요인이 됩니다. 제품의 품질을 통한 비용을 내리는 것은 소비자나 기업에게 윈윈의 전략이 되지 않나 생각이 되는데요. 도요타의 사례를 통해 제품 품질의 중요성을 다시 한번 느끼게 되네요. 이상 포스팅을 마치겠습니다^^

날이 갈수록 소비자들은 똑똑해져만 가고 있는 상황에서, 똑똑한 소비자들의 마음을 사로잡기란 점점 더 어려워지고 있는데요. 더욱이 서로의 정보를 손쉽게 공유할 수 있는 정보화 사회는 소비자들의 수준을 더욱더 높이고 있습니다. 이러한 시점에서 소비자들의 마음을 열고, 변화를 유도하는 것이 기업 마케팅의 중요한 과제가 되었습니다. 이에 생겨난 것이 넛지(Nudge)마케팅입니다. 넛지 마케팅이란 상품의 특성을 강조하여 소비자들이 상품을 구매하도록 유도하는 종래의 마케팅에서 벗어나, 유연한 방식으로 소비자들이 상품을 선택하게 하고 변화를 유도하는 아이디어나 방식을 말할 수 있습니다. 

넛지 마케팅의 대표적인 사례로 남자분들은 한번쯤 보았을 법한, 소변기에 붙은 파리스티커를 들 수 있는데요. 이는 소변기에 파리스티커를 부착함으로써 소변기 사용자들이 자연스럽게 파리스티커를 통해 좀더 쾌적하고 깨끗한 화장실 사용을 유도하는 방법입니다. 이처럼, 소비자들의 행동을 자연스럽게 변화시킬 수 있는 아이디어가 바로 넛지 마케팅인 것입니다. 그럼, 기업들은 어떠한 넛지 마케팅으로 소비자들의 마음을 열고 행동을 변화시켰는지 구체적으로 살펴보겠습니다.

1. Colgate 치약

이는 colgate 치약의 프로모션입니다. 프로모션에 대해 설명하자면, 어린아이들이 초콜릿이나 사탕과 같은 단 음식을 먹고 난 후 양치질을 하도록 유도하기 위한 목적으로 진행이 된 것인데요. 처음에 어린아이들이 과자를 먹은 후에 반드시 양치질을 하라는 메시지와 함께 치약을 샘플로 무료로 나누어주는 프로모션을 진행했었습니다. 그러나, 이는 소비자들의 행동 변화를 유도하기에 부족하여 효과가 별로 없는 프로모션으로 진행되었었습니다. 소비자들에게 직접적인 메시지를 통한 프로모션은 소비자들의 마음을 사로잡기에 부족했던 것 같습니다. 그러나, 이후 colgate 치약은 치약 샘플 대신에 치솔 모양의 나무 스틱을 속에 넣은 아이스크림과 사탕을 제공해주는 프로모션을 진행하였고, 이에 소비자들이 양치질을 하는 행동으로 변화를 유도하여 성공적인 프로모션이자 넛지 마케팅으로 꼽히게 되었습니다.

2. 몰스킨 다이어리

이번에 소개할 넛지 마케팅 사례는 몰스킨 다이어리의 사례입니다. 몰스킨 다이어리는 환경의 디지털화로 인해 수첩의 사용이 감소하면서 몰락의 길을 걷게 되었습니다. 몰락의 길을 걷던 몰스킨은 소비자들의 행동을 변화시킬 하나의 방법을 고안하게 되는데요. 그것은 바로 수첩을 단순한 수첩으로 소비자들에게 어필을 하기보다, 쓰여지지 않은 책이라고 소비자들에게 어필을 한 것입니다. 즉, 단순 메모를 하는 수첩이 아닌 자신의 아이디어와 생각을 써서 완성하도록 사용용도의 변화를 준 것입니다. 이에 수첩에 대한 사용의 필요성을 못느끼던 소비자들은 자신의 창의력을 적고 자신만의 아이디어 책을 만드는 수첩으로 인식하여 소비자들에게 사랑을 다시 받게 되었습니다. 수첩에 대한 용도를 창의성을 바탕으로 소비자에게 다가가 소비자의 행동 변화를 유도시킨 넛지 마케팅의 성공적인 사례로 대표될 수 있겠습니다.

이처럼 소비자들의 행동을 자연스럽게 변화시키는 것이 넛지 마케팅이라고 할 수 있는데요. 소비자들의 수준이 높아짐에 따라 더욱더 중요해지는 마케팅이라고 생각이 됩니다. 상품의 특장점도 중요하지만 똑같은 상품을 가지고 소비자들의 마음을 어떻게 움직이는 지에 대해 넛지 마케팅 사례를 가지고 많은 공부를 할 수 있을 것 같습니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다^^

오늘은 Prius Effect라는 것에 대해 소개하려고 합니다! Prius Effect란 무엇일까요? 일단 개념적으로 설명을 하자면, Prius Effect란 소비자, 기업 내 직원 등 모든 사람들에게 실시간으로 feedback을 해주면 상당히 효과적인 성과를 가져오며 사람들의 행동에도 변화를 줄 수 있는 것을 말합니다. 이는 일본의 Toyota 자동차 회사에서 Prius 자동차를 통해 소비자들에게 다가간 방법에서 이러한 개념이 생기게 되었는데요. 실시간 feedback이라 개념적으로만 들어도 효과적일 것이라는 느낌이 오는데요. 과연 어떠한 사례에 Prius Effect가 적용이 되었고 이로인해 미치는 효과는 어느정도 인지 지금부터 살펴보겠습니다.

Google사의 Power Meter를 Prius Effect의 첫 사례로 소개할 수가 있는데요. Google사는 에너지 절감에 대한 고민을 상당히 많이 하고 있었다고 합니다. 무분별하게 낭비되는 에너지를 어떻게 하면 절약할 수 있을지 문제해결을 통해 여러 노력을 했지만 효과적인 방법은 떠오르지 않았었는데요. 그러던 중 원초적으로 생각을 하여 사람들이 에너지 사용에 대한 상황을 바로바로 인지하게 된다면 효과적이지 않을까라는 생각에서 전기의 사용량을 실시간으로 살펴볼 수 있도록 시스템을 구축하게 되었는데요.

위의 그림처럼 google에서는 power meter사용으로 실시간으로 정보를 제공받고 온라인을 통해서도 어디서나 정보를 확인할 수 있었다고 합니다. 이는 놀라운 결과를 가져오게 되었는데요. Google 임직원 30명이 시험적으로 사용해본 결과, 전기 사용량이 43% 정도 감소하고, 전기사용료 청구 금액은 56%나 감소하는 에너지 절약의 성공적인 수치를 확인할 수 있었다고 합니다. 에너지 절약에 대한 교육에서 직접 전기 사용량을 실시간으로 살펴보고 느끼게 하는 것이 더 효과적인 결과를 가져온 셈이 되었는데요. 전기 사용에 대해서 실시간 feedback이 가져오는 긍정적인 결과를 볼 수 있는 사례가 아닌가 싶습니다.

지금부터는 Prius Effect의 시초였던 Prius의 사례를 소개해보겠습니다. Toyota사는 Prius차량에 새로운 시스템을 구축하게 되는데요. 그것은 운전자들에게 dashboard 모니터를 통해 갤론당 마일리지 정보와 배터리와 가솔린 중 현재 자동차를 움직이는 에너지원이 무엇인지 알려주는 시스템을 구축하게 됩니다. 즉, 이는 최초로 연비라는 요소를 소비자들에게 실시간으로 보여주게 되는 결과를 가져오게 되었는데요. 이를 통해 소비자들은 그동안 연비에 대한 생각을 하지 않았지만 연비에 대한 생각을 일깨워준 시스템이라고 할 수 있습니다. 이런 정보를 실시간으로 가지게 된 운전자들은 다른 Prius 운전자들과 개론 당 마일리지를 가지고 경쟁을 하면서 마일리지를 높이는 방향으로 자신들의 운전 습관을 바꾸게 되었는데요. 

여기서 중요한 것은!!! Prius Effect가 소비자들의 행동을 변화시켰다는 것인데요. 그동안 고려 요인이 아니었던 연비를 자동차 구매의 고려요인으로 만들었으며, 자동차 운전에서도 연비를 고려하게 되는 행동을 만들었다는 점에서 Prius Effect는 마케팅적으로도 상당한 효과를 가져왔다고 생각이 됩니다. 이를 통해 Prius 자동차 또한 연비 좋은 차로 포지셔닝이 되면서 자동차 시장 내에서 더 큰 성공을 거두게 되었는데요. 소비자들의 행동 트렌드에 맞춰가는 것도 브랜드로서 중요한 역할이지만 소비자들의 행동을 바꿀 수 있는 요소를 브랜드가 만들어내는 것도 상당히 중요한 것이라고 생각이 되네요. 실시간 feedback을 기반으로 시작된 Prius Effect는 소비자들의 행동을 바꾸며 시장 내 새로운 고려 요소로 연비를 탄생시키며 Prius의 성장에 원동력이 되었습니다.

Prius Effect에 대해서 알아보았는데 어떠셨나요? 단순 실시간 feedback이 아닌, 소비자들의 행동을 바꾸게 한 상당한 효과를 말하는 것 같습니다. 소비자들의 행동을 변화시킨다. 어려우면서도 매력적인 말 같습니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다!

고정관념이란 상당히 무서우면서도 상당한 힘을 가지고 있는 단어입니다. 고정관념에 대한 사례를 먼저 소개한 후 고정관념을 깬 브랜드에 대해서 소개를 하려고 합니다. 4 Minute Mile이라는 것을 아시나요? 이는 1 Mile을 4분에 주파하는 것이 불가능하다고 고정관념이 생겼던 사례인데요. 1886년부터 1954년까지 고정관념에 쌓여 1 Mile을 4분에 주파하는 기록이 깨지지 못했습니다. 인간으로는 할 수 없는 영역으로 생각되기까지 했습니다. 그러나 1954년 Roger Bannister라는 육상을 전문으로 하는 사람이 아닌 한 의대생이 3분 59초 40을 기록하며 드디어 1 Mile을 4분 안에 주파한 사건이 벌어지게 되었는데요. 이를 사건이라고 표현한 이유는 향후의 상황 변화 때문입니다. 이 기록이 깨지고 이후 50년간 1 Mile을 4분 안에 들어온 사람이 1천명이나 되었다는 것입니다. 고정관념이 깨지자 마자 인간에게는 불가능 할 것 같은 기록이 50년간 1천명이나 되는 사람이 기록을 깨버린 것입니다. 이처럼 고정관념은 사람의 행동, 마인드를 조절할 수도 있는 것 입니다. 그렇다면 이러한 고정관념을 깨면서 성공한 브랜드는 무엇이 있을까요?

고객은 완제품을 좋아한다???

IKEA는 인테리어용품 브랜드입니다. 이 브랜드는 고정관념을 깨며 성공을 하게 되었는데요. 가구를 구매할 때 여러분들은 조립하는 제품을 원하시나요? 아니면 완제품을 원하시나요? 대부분의 사람은 귀찮게 가구를 조립하지 않고 완제품을 사는 것을 선호할 것입니다. 이러한 모습에 고객은 완제품을 좋아한다는 고정관념이 시장에 만연하게 되었는데요. 이를 IKEA는 고정관념에 반하는 방식으로 시장에 진출합니다. 그건 바로 DIY(Do It Yourself)로 완제품을 파는 것이 아닌, 조립형 가구를 판매한 것입니다. 모두들 실패할 것이라 하였지만 고객의 마음은 움직이게 되었습니다. 그 이유는 싸다는 것과 더불어 중요한 이유가 있는데요. 고객이 자신이 조립한 가구와 완제품을 산 가구에 대해 개인적으로 느끼는 가치가 달라졌다는 것입니다. 조립을 하면서 내가 흘린 땀과 노력이 가구에 투영이 되어 그 가구는 단순한 가구가 아닌 자신에게 의미가 있는 가구가 되었던 것이죠. 고객은 완제품을 좋아한다는 고정관념을 깨며 시장에서 성공적인 모습은 보여준 IKEA브랜드는 이러한 선택이 쉽지 만은 않았을 것입니다. 그러나, 과감한 시도가 더 큰 성공을 불러일으키게 하였습니다.

종업원의 만족을 향상시키기 위해서는 많은 비용이 소요된다???

종업원에게 만족감을 주기 위해서는 임금을 인상해주는 방법이 있습니다. 그 이유는 임금이야 말로 종업원이 기업에 성과를 얼마나 가져오게 되는 지 중요한 요소가 되기 때문입니다. 임금의 차이에 따라 종업원의 업무 능력은 크게 달라집니다. 이러한 사실들이 많은 기업에 깔려있는 생각이자 고정관념입니다. 이에 반하는 운영으로 종업원의 만족감을 향상시킨 브랜드가 있는데요. 이 브랜드는 바로 모든 사람들의 사랑을 받고 있는 맥도날드입니다. 맥도날드가 펼쳤던 운영정책은 바로 시합인데요. 맥도날드사는 종업원이 일하면서 매일 애플 파이 디저트의 판매 목표를 정하고 이를 달성하는 종업원들에게는 소정의 상품이나 상금을 주는 기준을 정했습니다. 세부적으로 살펴보자면 상품이나 상금을 탈 수 있는 판매 목표를 평소 판매량보다 20~30% 많은 수준으로 정하고 매일 애플 파이를 가장 많이 판매하는 종업원 top 10을 선정해서 이들에게 소정읜 상품이나 상금을 주었습니다. 과연 그들이 열심히 할까? 라는 의문도 잠시, 종업원들은 일하는 몰입감이 상당히 높아졌으며 이를 즐기게 되었다고 합니다. 종업원의 만족감도 오르고 맥도날드의 매출까지 오르는 효과적인 운영이었다고 생각이 드는데요. 종업원의 만족을 위해 높은 임금 인상이라는 생각을 지혜롭게 깨버린 사례라고 할 수 있습니다.

이처럼 시장에는 많은 고정관념이 존재합니다. 이러한 고정관념에 갇혀서 더 효과적인 시장 대처방법을 놓치는 경우도 많다고 생각이 되네요. 고정관념을 발견하는 것도 상당히 어렵습니다. 왜냐하면 익숙해졌기 때문이죠. 항상 무엇이 고정관념일지 새로운 시각에서 생각해보는 습관이 필요 할 것 같네요. 혹시 모릅니다. 고정관념을 깨버렸더니 큰 성공을 하게 될지~ 이상 포스팅을 마치겠습니다!

원재료 가격이 올랐기 때문에 가격을 올렸다는 롯데제과. 그러나 실상은!!!

제과업계 1위 기업인 롯데제과는 최근 9개 대표 주력 제품의 가격을 10% 가량 인상하였습니다. 그 제품은 우리들이 모두 즐겨먹고 좋아하는 가나초콜릿, 몽쉘, 마가렛트 등의 제품인데요. 롯데제과 측은 원재료 가격이 올랐다는 이유로 가격인상에 대해 설명을 하고 있습니다. 그러나 과자 원료의 60%가 넘는 밀가루, 설탕, 대두유, 식물성 기름 등의 국제 가격은 지난해에 비해 줄은 상황입니다. 심지어 전체 매출액에서 차지하는 원재료, 소모품 사용비중도 35.5%로 지난해의 같은 기간 대비 2.9%p가 줄었다고 하는데요. 일각에서는 지난해 롯데제과의 해외 매출은 당초 목표보다 800억이나 줄은 점을 들며 해외에서 잃고 국내 소비자에게 손을 벌리는 꼴이라고 말을 하곤 합니다. 저는 해외에서의 목표 매출에 못미치는 성과와 더불어 롯데제과의 제품 판매 특성을 더불어 제품 가격인상의 필요성과 가능성에 대해 설명하고 싶습니다.

롯데제과와 파레토 법칙 그리고 무수한 제품들

롯데제과의 수익성을 나타내기에 파레토 법칙이 적합할 것이라고 생각이 됩니다. 그 이유는 롯데제과의 주력상품 마가렛트, 몽쉘, 가나초콜릿과 같은 제품들이 롯데제과의 매출액에 상당 부분을 차지하고 있기 때문인데요. 롯데제과는 주력상품의 높은 매출성에도 불구하고 수많은 제과 제품을 출시하며 소비자들에게 다가가고 있습니다. 이런 생각이 들 것입니다. 왜 주력상품에 집중하지 않고 비주력상품을 출시하는 것일까? 그 이유는 판매되는 편의점의 상품 진열대를 생각해보시면 됩니다. 상품 진열대를 생각해보면 수많은 과자의 종류가 진열되어 있는 것을 생각할 수 있는데요. 롯데제과가 비주력 상품을 출시하는 이유는 크게 두 가지로 들 수 있습니다. 첫번째는 비주력 상품이 주력 상품으로 될 수 있다는 기대감과 가능성. 그리고 두번째는 상품 진열대를 차지할 수 있는 비율. 즉, 상품 진열대에 롯데제과의 제품이 많이 진열될수록 소비자들의 선택은 롯데제과에 몰리게 되는 것이죠. 우리는 과자를 구매할 때 제품의 기업을 보기보단 과자 상품명을 보고 선택하는 편인데 우리도 모르게 롯데제과의 제품은 상당히 많습니다.

주력상품의 매출이 줄어도 비주력상품의 매출이 늘어날 수 있다.

주력상품의 가격이 올라간다해서 주력상품을 구매하지 않아도 우리가 과자를 구매할 때 기업을 보며 신중히 고르지 않는 한 롯데제과의 비주력과자에 손이 갈 것입니다. 향후 롯데제과의 뒤를 이어 타 제과의 제품들의 가격이 인상될 것이 예상이 되는데요. 그 전까지 롯데제과는 비주력상품의 판매로 주력상품의 매출 손실이 커버될 것입니다. 이렇게 손실을 커버하며 시간이 지나 타 기업의 제품 가격이 올라 가격이 상향평준화가 되면 다시 주력 상품의 매출은 상승하게 됩니다. 그래서 가격이 오른 과자의 가격은 인식상 평준화가 될 것이고 인식상 원재료 가격이 떨어졌는데도 불구하고 가격이 인상이 된 과자를 우리는 구매를 하는 상황이 곧 오겠죠. 이러한 상황이 오지않기 위해서는 소비자인 우리들이 인식을 바로하고 확실한 태도를 취해야 할 것같은데요. 참으로 어려운 문제가 아닐 수 없겠네요. 

소비자의 행동이 이 상황을 해결할 수 있는 중요한 해결책이라고 생각이 되네요. 이상 포스팅을 마치겠습니다~~~

과거에는 각자 맡은 부분에 최선을, 현재는 모든 부분이 유기적으로!!!

요즘 Supply Chain Management(SCM)이라는 공급사슬관리에 관한 연구가 많이 진행되고 있으며 국내 대학교에서도 공급사슬관리에 대한 연구를 집중적으로 하는 과가 생겨날 만큼 경영측면에서 이슈가 아닐 수 없는 부분입니다. 공급사슬관리는 한 기업의 제품이 소비자까지 공급되는 과정, 소비자로부터 정보를 공급받는 과정을 전체적으로 관리하는 것을 말합니다. 공급사슬관리가 중요해진 이유는 시대 흐름에 따라 환경의 변화가 일어나면서 중요성이 커졌다고 할 수 있습니다. 과거에는 원자재 공급업체, 공장, 도매점, 소매점이 유기적으로 연관된 것이 아닌 각자 맡은 역할을 충실히 하며 경쟁력을 갖출 수 있다고 여겨졌었습니다. 그러나 현재는 모든 부분들이 유기적으로 효율적인 체계하에 역할이 수행이 되어야 경쟁력을 갖출 수 있게 되었는데요. 이제 기업들에게는 제품 하나의 경쟁이 아닌 공급사슬의 경쟁이 치열해졌다고 할 수 있겠습니다. 그렇다면 왜??? 공급사슬관리가 중요한 것일까요??

공급사슬관리가 중요한 이유는 채찍효과 때문이다.

공급사슬관리가 왜 중요한지 설명하기 위해서 채찍효과에 대한 개념부터 알아볼 필요가 있습니다. 채찍효과(bullwhip effect)란 채찍 첫 부분의 떨림이 채찍 꼬리부분으로 갈수록 크게 흔들리게 된다는 것인데요. 경영측면에서 이야기하자면 소비자의 요구(채찍 첫 부분)에 대한 변화가 제조사(채찍 꼬리부분)에게 갈수록 오류가 많아지고 이에 따라 예측, 계획, 재고 등에 대한 변화의 폭이 커진다는 것을 말합니다. 소비자의 요구에 대한 변화가 시장에서 없을 수는 없지만 이 요구가 제조사에게 전달되는 동안 오류가 많아지면 문제가 발생한다는 것입니다. 소비자 요구에 대한 변화에 오류가 많아진다면 어떠한 문제가 발생하게 될까요? 수요에 대한 예측이 실패하게 되면 제품을 과잉공급하여 재고가 남게 되거나, 제품이 공급부족이 되어 수요만큼 제품을 판매할 수 없는 기업에 막대한 손실을 입힐 수 있는 문제가 발생하는 것입니다. 이러한 문제, 채찍효과의 떨림이 작아지게 만들려면 공급사슬관리가 철저하게 이루어져야 한다는 것입니다. 그래서 공급사슬관리가 상당히 중요해지고 있는 것입니다.

그렇다면 채찍 효과에 어떻게 대처해야 공급사슬관리가 잘 이루어질 수 있을까요? 이는 공급사슬의 모든 부분이 유기적으로 연결이 되어 정보 공유가 활발히 이루어져야 하며 공동 계획, 공동 실행이 필요하게 됩니다. 그리고 수요 변화가 일어날 수 있는 불필요한 변화는 만들지 않는 것이 risk를 줄일 수 있는 방법이 됩니다. 불필요한 변화란 예를 들어 마케팅을 통한 프로모션이 있습니다. 프로모션이 안좋은 방법이라는 것은 절대 아닙니다. 하지만 과도한 프로모션, 정보 공유가 잘 되지 않는 상황에서의 프로모션은 채찍 효과가 커지게 하는 악영향을 줄 수 있다는 것인데요. 프로모션을 통한 제품 수요 증폭이 정보 공유의 오류로 전달이 되지 않았을 경우 제조사에서는 수요 증폭에 대한 해석을 달리 할 수 있겠죠. 그러면 프로모션을 통한 일시적인 수요 증폭에 맞는 공급이 아닌 과잉공급으로 손실을 볼 수 있는 상황이 발생하게 됩니다. 정보 공유가 잘되고 공동 계획, 실행 그리고 불필요한 수요 변화를 만들지 않는다면 채찍 효과에 대해 효과적으로 대처를 할 수 있게 됩니다.

많은 기업들 중에 공급사슬관리를 효과적으로 운영하여 성공적으로 성장하고 있는 기업이 있는데요.

 공급사슬관리의 성공, 유니클로와 자라

유니클로와 자라는 기존 기업과는 달리 공급사슬관리에 신경을 많이 쓰고 있는 기업입니다. 생산에서 유통까지 통합하여 수요의 변화에 신속하게 대처를 하고 있습니다. 정보를 실시간으로 공유할 수 있다는 점에서 성공적인 공급사슬관리를 하고 있다고 할 수 있겠는데요. 시장의 변화가 빠르고 트렌드에 민감한 패션 시장는 더욱이 공급사슬관리가 중요한 분야라고 할 수 있습니다. 이러한 점에서도 유니클로와 자라의 공급사슬관리 능력이 더 부각되는 것 같습니다. 이 두 기업은 효과적인 공급사슬관리를 위해 공급업체와의 우호적인 관계를 유지하고 있다고 합니다. 제품 하나로 경쟁력을 만들다기보다 공급사슬관리를 통해 경쟁력을 높인 대표적인 기업이네요.

시간이 흐를수록 환경에 대한 변화는 더 빨라질 것입니다. 갈수록 빨라지는 환경 변화에 적응하고 대응하기 위해선 효과적인 공급사슬관리는 필수적이라고 생각이 됩니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다~

cycle time를 설명하기에 앞서 소비자 needs에 대해서 먼저 설명하겠습니다. 소비자 needs는 기업에게 요구하는 A/S, 주문, 환불 등을 말합니다. 이러한 소비자의 needs를 해소하는데 걸리는 시간을 cycle time이라고 하는데요. cycle time에 대해서 더 구체적으로 알아보자면 cycle time이란 processing(기업에서 소비자의 needs를 해소하기 위한 실질적인 행동) + waiting time(기업이 소비자의 needs를 해소하기 위한 실질적인 행동이 이루어지지 않고 시간만 지나는 시기)를 말합니다. 예를 들어, 고객의 주문이 기업에 요청이 되어 주문된 물건을 만드는 시간을 processing time이라 하며 주문된 물건을 만들거나 배송하는 등의 실질적인 행동 없이 시간이 지나가는 시간을 waiting time이라고 합니다. 대부분 기업들에게 cycle time 중 processing time 보다 waiting time에 소비되는 시간의 비율이 높다는 것을 아시나요??? 그렇다면 왜 많은 waiting time이 생기는 것일까요???

기업에게 생기는 대부분의 waiting time은 결재로 인해 생긴다고 합니다. 결재 과정이 없다면 waiting time의 시간은 상당히 축소된다는 것이죠. 그러나 결재라는 것은 의사결정이 합의되고 그 일이 진행되는 것을 허락하는 것이기에 그 과정을 사라지게 하는 것은 불가능합니다. 그렇다고, cycle time에서 큰 부분을 차지하는 결재과정에 오랜 시간을 사용하는 것도 비효율적인 과정이라고 할 수 있겠네요. 결재라는 과정이 필수과정이고, 걸리면 얼마나 걸리겠어라는 생각으로 시간단축에 대한 방법을 찾는 것에 대해 간과하는 기업들이 많습니다. 그러나, 결재과정이라고 생각하지말고 소비자의 needs가 해소되는 데 까지 걸리는 시간 중 일부분이라고 생각한다면 무심코 지나칠 수 없는 시간이겠죠?

무심코 지나칠 수 없는 waiting time 중 결재 시스템에서의 발전을 통해 cycle time을 단축시킨 기업이 있습니다. 대한제강이라는 기업인데요. 이 기업은 동부CNI가 구글앱스 기반 전자결재 서비스를 제공받고 이를 활용하였습니다. 이 서비스는 구글앱스 플랫폼을 기반으로 별도 하드웨어도입이나 유지보수 인력 없이 기업 내 전사지원관리(ERP)등 기간 시스템과 연동해 사용할 수 있는 큰 장점이 있습니다. 그리고 모바일 등의 다양한 채널로 접속이 가능해서 그 효율성도 상당하다고 할 수 있는데요. 대한제강은 전자결재 서비스 도입으로 업무 생산성이 향상되고 보다 빠르고 유연한 조직이 되었다고 합니다.

물건을 만들고, 배송하는 시간의 단축만큼 중요한 것이 cycle time의 큰 부분을 차지하는 waiting time! 그 중에서도 결재 시스템에 대한 시간 단축에 대해 기업들이 많은 논의가 필요하다고 생각이 됩니다. 이상 포스팅을 마치겠습니다!!

아날로그 휴대폰에서 디지털 휴대폰으로 그리고 지금의 스마트폰으로 휴대폰 시장이 변하면서 휴대전화 업체의 큰 지각변동이 최근에 일어나게 되었습니다. 아날로그 휴대폰에서 강력한 선두주자였던 모토로라는 구글에 인수합병되었고, 1865년 설립된 세계에서 가장 큰 이동전화 제조회사였던 노키아는 마이크로소프트에 인수합병이 되었는데요. 휴대전화에서 모토로라와 노키아의 경쟁력은 상당히 컸기 때문에 지금과 같은 사건이 일어날 것이라고는 상상도 못했었습니다. 그러나, 두 기업은 스마트폰 시장에서 경쟁력을 잃으면서 타 기업에 인수합병되는 상황이 벌어졌는데요. 한치 앞도 모르는 것이 비즈니스라고 하지만, 리딩브랜드 였던 기업들이 어떻게 그 시장에서 도태가 되었던 것일까요?

최초의 스마트폰은 노키아에서 발명을 하였다!!!

지금부터 휴대전화 업체에서 큰 시장 경쟁력을 갖추고 있었던 노키아에 대해서 살펴보려고 합니다. 노키아는 한 때 세계에서 가장 큰 이동전화 제조회사로 휴대전화 업체 중에 상당한 파워를 가지고 있던 기업이었습니다. 그러나, 스마트폰 시장으로 접어들면서 그들은 실패를 하게 되었는데요. 왜 이러한 일이 벌어진 것일까요? 최첨단의 기술력을 자랑하던 노키아가 스마트폰의 기술을 개발하지 못했기 때문일까요? 아닙니다. 놀라운 사실은 최초의 스마트폰은 노키아에서 발명하였다는 점입니다. 2007년 아이폰이 개발된 것에 수년 전인 1996년 노키아는 9000 커뮤니케이터라는 스마트폰을 출시하게 되었는데요. 이점을 미루어 보면 기술력의 문제만은 아니라는 것을 판단할 수 있습니다. 그리고 이에 더 나아가 아이폰이 출시 되기 전 2004년에 노키아는 이미 인터넷이 가능한 큰 사이즈의 touch-screen을 가진 업그레이드 된 스마트폰 개발을 준비하려는 움직임을 보이게 됩니다. 그러나 경영진은 원가 상승, Symbian(노키아 O/S)의 부적절한 성능, 당시로서는 혁신적인 제품의 높은 시장 실패 가능성 등을 우려해서 개발을 중단하게 되는데요. 그리고 Apple app store가 나오기 3년 전인 2007년에 노키아는 online app store에 대한 early design을 만들었으나 이 역시 경영진에 의해 중단되게 되었습니다. 이러한 개발이 가능한 기술력을 Apple사 보다 먼저 가지고 개발을 할 수 있었음에도 불구하고 왜 노키아는 그 개발을 중단하였을까요? 그 개발이 순차적으로 진행되었다면 아마 지금 스마트폰에서 노키아의 경쟁력은 상상이상으로 컸을 수도 있었는데 말이죠.

기존 사업의 호황은 새로운 사업 진출에 대한 공포심을 가져온다.

위의 그림을 주목할 필요가 있는데요. 노키아의 최근 10년 주가 추이를 보면 07년도와 08년도 시기에 최고점을 도달한 후 큰 하락세를 가게 되었다는 것을 알 수 있습니다. 스마트폰 개발의 시점인 2004년부터 2007년은 수치를 살펴보면 노키아의 기존 사업인 디지털 폰의 큰 호황기임을 알 수 있는데요. 이 점이 노키아가 새로운 스마트폰 사업 진출을 하지 못한 큰 이유라고 할 수 있습니다. 기존 사업이 잘되고 있는 상황에서 새로운 시장으로의 진출은 혁신을 의미하며 이는 곧 현재의 호황기에 안좋은 영향을 미칠 수 있음을 의미하는데요. 이유는 혁신은 새로운 시장 진출로 인한 리스크를 동반하는 것이기 때문입니다. 기존 사업에서 큰 성장을 하고 있던 노키아는 새로운 사업으로의 진출을 통해 risk-taking을 하기에 포기해야 할 것들이 손해라고 생각이 되어졌고 따라서 혁신을 하지 않았다고 생각이 되는데요. 그러나 휴대폰 시장은 디지털 휴대폰에서 스마트폰으로 2007년부터 서서히 움직이기 시작하였고 이에 대해 위기감을 느낀 노키아는 행동으로 실천하기에 이미 늦은 시기임을 깨닫게 됩니다.

2011년 2월 노키아 CEO인 스테펜 엘롭이 사원들에게 메일을 보낸 내용을 적어보겠습니다. "우리는 불타는 플랫폼에 서 있다. 경쟁사들이 우리 시장에 불길을 던지는 동안 우리는 무얼 했습니까. 뒤로 물러서 대세를 놓쳤고 대응할 시간을 잃었습니다. 그때 우리는 올바른 결정을 하고 있다고 생각했습니다. 이제 생각해 보니 우리는 수 년 뒤지고 말았습니다. 아이폰이 처음 나온 게 2007년입니다. 그런데 우리는 아직도 비슷한 제품조차 내놓지 못했습니다. 안드로이드가 나온 지도 2년 남짓됐는데 안드로이드는 금주에 스마트폰 판매대수에서 선두로 올라섰습니다. 믿기지 않습니다." (http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=201102102803i)

노키아는 믿기지 않는 상황에 닥치며 스마트폰시장에서 실패를 하고 말았습니다. 2001년 출판된 'Good to Great'라는 당시 베스트셀러는 최고의 기업을 소개하고 있는데요. 상당히 유명한 이야기이지만 소개된 이후 대기업들 중 상당 기업들이 쇠퇴를 하게 되었습니다. 노키아의 사례를 봐서도 알겠지만 큰 성장을 이루고 강한 경쟁력을 갖추게 된 기업들에게는 항상 위기가 찾아오게 됩니다. 그 이유는 '혁신'이라는 문제때문입니다. 기존 사업에 대한 유지와 호황기에 새로운 사업 진출에 대한 리스크에 대한 거부감은 기업들이 '혁신'을 꺼려하게 하는 충분한 이유가 되는데요. 그러나 혁신이 이루어지지 않는다면 때늦은 후회를 하게 되는 부정적인 상황이 찾아오게 됩니다.

성공적인 상황에서 리스크를 감수하더라고 '혁신'을 하여 환경 변화에 민감하게 반응하는 기업만이 지속적으로 경쟁력을 갖출 수 있다라는 것을 느끼게 해주는데요. 기업에게 '혁신'은 상당히 중요한 것 같네요. 이상 포스팅을 마치겠습니다^^ 

25년 만에 상장폐지를 하는 델 컴퓨터

한때 세계 1위의 컴퓨터로 명성을 떨쳤던 델 컴퓨터가 3위로 밀려나면서 상장을 페지하게 되었습니다. 아이칸에서 델을 인수하려는 움직임이 보였으나 인수에 손을 떼고 상장폐지에 관한 여러 논란 속 있었던 델 컴퓨터는 이제 창업주 마이클 델과 사모투자펀드 실버레이크 매니지먼트가 249억달러(약 27조원)에 델 컴퓨터를 사들이면서 상장폐지를 하는 안건이 최종 승인 되었는데요. 비상장회사로 전환된 델 컴퓨터는 더 큰 유연성을 가지고 향후 사업 전략을 펼칠 것이라고 합니다. 향후의 문제는 더 지켜보아야 겠지만 델 컴퓨터는 왜 지금의 긍정적이지 않은 상황에 처하게 되었을까요? 그 이유는 소비자의 소비 Trend가 바뀌면서 델 컴퓨터의 시장이 약해졌기 때문입니다. 태블릿, 스마트폰의 시장이 급격히 커지고 PC수요가 급감함에 따라 델 컴퓨터의 수익성 또한 큰 타격을 받게 되었는데요. 이러한 흐름 속에서 2010년 5인치 스마트폰 '델 스트릭'을 출시하며 새로운 시장으로의 진출을 노렸지만 성과가 좋지 않은 것도 지금의 델이 처한 상황을 말해주고 있다고 생각이 됩니다. 그러나, 한때 1위 브랜드로 승승장구 했던 델 컴퓨터. 그들이 승승장구할 수 있었던 상황을 재조명하며 재기를 노리는 델 컴퓨터의 방향을 한번 살펴볼 필요가 있습니다.

Direct Channel을 통한 경영혁신을 가져왔던 델 컴퓨터

델 컴퓨터는 상당한 경영혁신을 이루어내었던 기업이라고 생각이 되는데요. 그 핵심은 바로 'Direct Channel'이었습니다. 당시 컴퓨터 시장에서 IBM과 같은 거대 기업들은 판매 경로를 indirect channel로 판매를 하였었습니다. 그것은 바로 retail을 통한 방법인데요. 이 유통방식은 보편적인 방식으로 장점은 소비자에게 물건을 전달하는 판매 속도가 상당히 빠르다는 점과 retail power 즉, retail을 통한 marketing으로 판매를 유도할 수 있는 큰 장점이 있습니다. 그러나, 단점으로는 재고 및 retail 관리 비용이 든다는 점, cash flow가 안좋다는 점이 있는데요. 여기서 cash flow가 안좋다는 말은 주문과 동시에 본사에서는 돈을 수금할 수가 없어서 인데요. 이유는 retail과 본사와의 계약 조건으로 어느 시점에 거두어 들인 판매 수익을 본사에 입금하는 방식으로 본사는 그 만큼 원활하고 빠른 cash flow를 만들 수 없다는 의미입니다. 이러한 indirect channel의 보편적인 유통방식에서 델 컴퓨터는 다른 유통방식으로 경영혁신을 시도합니다. 그것은 바로 Direct Channel방식인데요. 예를 들어 전화 및 온라인을 통해 주문을 하고 제품을 판매하는 retail의 중간 과정이 없는 direct 방식의 유통경로입니다. direct channel방식의 장점으로는 cash flow가 상당히 좋다는 것입니다. retail이 없기 때문에 소비자가 주문하는 동시에 돈을 수금할 수 있는데요. 그리고 retail이 없기에 마진도 많이 남길 수 있다는 장점이 있었습니다. 그러나 부품을 조립하는 방식으로 판매하는 델 컴퓨터의 경우 direct channel방식에 단점이자 고려해야 할 사항들이 등장하게 되었는데요. 이는 PC시장의 특성상 철저히 통제해야 할 제고들이 생긴다는 것 입니다. 

델 컴퓨터가 극복해야 했던 PC시장에서 통제해야 할 제고가 생기는 이유는 PC시장은 하루가 다르게 기술이 진보하기에 주문과 동시에 물건을 소비자에게 줄 수 없는 델 컴퓨터는 신속한 PC 부품 제고의 관리가 필요했습니다. RAM이나 CPU의 신속한 제고 관리가 없다면 소비자들의 인식상 매력적이지 않은 브랜드가 될 수가 있었습니다. 이에 델 컴퓨터는 비행기 운송 방식으로 제고 관리를 어느 기업보다 철저히 신경쓰며 최적화하는데 성공을 하며 성공적인 Direct Channel 유통방식을 만들어 냈습니다. 

이를 통해 컴퓨터 시장에서는 델 컴퓨터의 Direct Channel 방식과 Indirect Channel 방식이 공존하게 되었는데요. 이에 승자는 델 컴퓨터가 되었습니다. 그 이유는 무엇이었을까요?

PC시장에서 Direct Channel 방식을 통한 수익성 증대

그 이유를 살펴보려면 PC를 구매하는 소비자를 두 분류로 나누어 생각해볼 필요가 있습니다. PC를 구매하는 소비자는 컴퓨터에 대해 잘 모르는 소비자, 컴퓨터를 잘 아는 경험이 있는 소비자 두 분류로 나눌 수 있는데요. 먼저 컴퓨터를 잘 모르는 소비자는 컴퓨터 구매시 direct channel 보단 indirect channel을 통해 retail에서 정보를 습득한 후 구매를 하는 것을 선호 합니다. 그러나 컴퓨터를 잘 아는 경험 소비자는 굳이 retail을 통해 정보를 얻기 보다 자신의 판단으로 direct channel을 통해 더 싼 가격으로 구매를 하기를 선호하는데요. 여기서 소비자의 특성이 나뉘어 지게 됩니다. 이 소비자들의 비율이 나뉘어짐에 따라 PC시장의 기업들이 가지게 되는 수익성 또한 달라지게 되는데요. 결론적으로 말하자면 direct channel을 통한 델 컴퓨터가 더 큰 수익성을 가지게 됩니다. 그 이유는 바로 A/S로 설명할 수 있습니다. 컴퓨터를 잘 아는 사람보다 컴퓨터를 잘 모르는 사람이 컴퓨터를 사용하면서 A/S를 신청하는 비율이 상당히 높다고 합니다. A/S는 기업적인 측면에서 보았을 때 비용에 속합니다. 활발한 marketing의 retail을 통한 판매를 많이 하여도 이를 구매한 소비자들의 특성상 A/S 비율이 높기에 비용이 많이 들어 마진이 높지 않게 됩니다. 즉, indirect channel을 통한 판매는 retail 마케팅 활동, 소비자의 A/S 등으로 비용이 많이 들게 되는데요. 이러한 특성으로 direct channel 방식을 통해 판매를 한 델 컴퓨터는 승승장구를 할 수 있게 됩니다. 

direct channel 방식의 경영혁신을 한 델 컴퓨터는 1위 브랜드로 명성을 떨칠 수 있었는데요. 과거의 영광을 뒤로한 채 지금은 하향세를 걷고 있는 델 컴퓨터의 상황이 아쉽기도 하네요. 델 컴퓨터는 성공적인 경영혁신을 이루어내는 기업이라고 생각이 됩니다. 상장폐지를 하는 유연성이 더 커진 상황에서 델 컴퓨터의 새로운 경영혁신이 개인적으로 기대가 됩니다. 새로운 경영혁신으로 델 컴퓨터가 PC시장에서 다시 재기 하기를 바라는 마음이 크네요. 이상 포스팅을 마치겠습니다. 

창조경제 시대가 되어 여러분들은 창조경제라는 단어를 많이 들어보셨을텐데요. 그렇다면 창조경제는 과연 무엇일까요? 창조경제라는 단어는 영국의 경영전략가인 존 호킨스가 2001년 펴낸 책 "The Creative Economy"에서 처음 사용되었는데요. 여기서 창조경제란 새로운 아이디어, 즉 창의력으로 제조업과 서비스업, 유통업, 엔터테인먼트산업 등에 활력을 불어넣는 것이라고 정의를 하였습니다. 말그래로 창의력을 가지고 여러분야에 그 창의력을 발휘하도록 한다는 것인데요. 감이 오시나요??? 저는 잘 감이 안왔었는데요. 그럼 지금부터 브랜드로 예를 들어 설명해보겠습니다.

쿵푸팬더는 창조경제다.

쿵푸팬더는 많은 사람들의 사랑을 받으며 하나의 브랜드가 되어 상당한 수익을 가져다 주고 있는데요. 쿵푸팬더라는 캐릭터 부터 살펴보면 쿵푸 + 팬더로 각각을 떼어놓고 보면 연관성은 없지만 이를 합쳐서 매력적인 캐릭터로 탄생하게 되었는데요. 창조라는 것이 이 세상에 없는 것을 새롭게 만드는 것도 중요하지만 기존에 있던 것을 합치고 조합하여 매력적인 것으로 만든다면 이 또한 창조라고 생각이 되는데요. 쿵푸팬더가 탄생하게 된 것도 하나의 창조였다고 생각이 되네요. 이렇게 탄생한 쿵푸팬더는 많은 사람들의 사랑을 받으며 하나의 브랜드로 자리잡게 되었는데요. 여기서 핵심인 창조경제가 시작하게 됩니다. 쿵푸팬더의 산업을 보면 상당히 다양하다는 것을 알 수 있는데요.

영화산업을 넘어서 식품, 게임 등으로 확장하는 쿵푸팬더

먼저 영화산업에서 쿵푸팬더는 큰 두각을 내며 탄생을 하게 되었는데요. 영화산업에서 성공을 거둔 쿵푸팬더의 진출 산업에 주목을 해야합니다. 쿵푸팬더라는 브랜드는 영화산업에만 머무르지 않고 식품군, 게임, 문구 등으로 확장하였는데요. 그러면서 거두어들이는 수익은 더 증가하게 되었습니다. 이를 창조경제라고 말할 수 있는데요. 이처럼 식품군에서 하나, 게임에서 하나, 문구에서 하나의 브랜드를 만들어서 성공을 거두는 것이 아니라 창의력을 바탕으로 만들어진 브랜드를 가지고 여러 분야로 확장하여 그 폭을 넓히는 것이 창조경제입니다. 창조경제가 잘 발휘가 되면 시너지 효과를 발휘하게 되어 수익성이 그 만큼 확장이 되는 이점을 가지고 있는데요. 여기서 주목할 점은 브랜드를 아무리 잘 만들어놓았다고 해서 무분별한 확장을 통한 창조경제를 한다면 실패할 가능성이 높아진다는 것입니다. 그 브랜드의 색깔에 맞는 확장이 수반되어야 진정한 창조경제가 된다고 말할 수 있습니다. 

쉽게 창조경제를 말하기 위해 브랜드에 빗대어 설명을 하였는데요. 아직 국내에는 창조경제가 세계적으로 두각을 보여주는 브랜드가 많지는 않은데요. 창조경제가 매력적인 것은 사실이기에 이를 발전시켜 두각을 보이는 날이 온다면 우리나라의 발전에 큰 힘이 될 것 같네요. 이만 포스팅을 마치겠습니다.

삼성 갤럭시 골든에 대해서 아시나요? 삼성 갤럭시 골든은 국내 최초의 폴더형 스마트폰인데요~ 출시가 된 후 호불호가 많이 갈리는 제품이지만 제가 이번 포스팅에서 이야기 하고 싶은 것은 브랜드 연관성으로 새로운 하위 카테고리를 만드는 것에 대한 이야기를 하고 싶어서 입니다!!!

브랜드 연관성(Brand Relevance)란?

소비자들의 구매의사결정 방식과 경험적인 이용방식을 변화시키는 전략으로 새로운 카테고리나 하위 카테고리를 창조하는 것을 말합니다. 이는 지속할 수 없는 1회성 승리, 단순한 시장점유율의 변화가 아니라 경쟁자를 도태시키는 방법으로 시장 내에서 확고하게 자리를 지킬 수 있다는 장점이 있는데요. 이에 대표적인 예로, 노트북을 들 수 있습니다. 모든 경쟁사들이 데스크탑에 매진해있을 때 컴퓨터라는 카테고리안에 하위 카테고리 개념으로 노트북을 만들어 새로운 시장을 만드는 것이죠. 이러한 새로운 시장의 형성이 소비자들에게 인식이 되고 그들의 구매 습관을 변화시킨다면 데스크탑이라는 치열한 경쟁에서 선두자리를 차지하는 것보다 더 효과적일 수 있다는 내용입니다. 하위 카테고리안에서 성공을 거둔다면 기존 카테고리에서도 위상이 높아지고 전체적으로 브랜드의 성장을 이끌 수 있는데요. 이러한 점들이 브랜드 연관성, 하위 카테고리 창조가 중요하다고 말하는 이유입니다.

이러한 이론이 있듯이 삼성은 갤럭시 골든을 출시하며 하위 카테고리를 국내에서 최초로 창조했다고 보여지는데요. 일단 예상이 되시겠지만 갤럭시 골든은 기존 스마트폰(터치 위주)을 사용하기에 익숙하지 않은 세대를 겨냥하여 만들어졌다고 생각이 됩니다. 스마트폰의 대중화가 이루어졌지만 노년층의 경우에는 스마트폰보다는 폴더형 폰을 사용하는 경우도 상당히 많다고 하는데요. 삼성 갤럭시 골든의 출시로 그들의 구매 습관에 변화를 일으킨다면 하위 카테고리로서 성공적인 결과를 가져올 수 있습니다. 이와 비슷한 예로, 일본 맥주시장에서 기린이 선두자리를 독점하고 있을 때 아사히가 기린이 젊은 층을 제대로 공략하지 못하고 판단하여 슈퍼 드라이라는 하위 카테고리를 창조하며 젊은 층을 공략하였는데요. 이는 아사히가 원조 드라이 맥주라는 명칭과 함께 일본 내 1위의 맥주 브랜드로 성장하게 만든 원동력이 되었는데요. 이 사례와 현재 삼성 갤럭시 골든의 사례가 어느정도는 비슷하다고 생각이 되네요.

치열한 스마트폰 시장에서 하위 카테고리를 창조하며 새로운 전략을 펼치는 삼성의 전략이 나쁘지는 않다고 보는데요. 스마트폰에서 매력을 서서히 잃어가는 삼성이 이번 계기로 어떠한 모습으로 변하게 될지 궁금해지네요. 이상 포스팅을 마치겠습니다!

걸그룹 속에 또하나의 새로운 브랜드 크레용팝

요즘 핫한 걸 그룹이라고 하면 크레용팝이라 할 수 있습니다. 호불호도 많이 갈리는 그룹이기도 하고 좋은 이미지로 혹은 나쁜 이미지로 모든 방식에서 화제를 불러일으키고 있는데요. 크레용팝을 좋아하지도 싫어하지도 않는 입장에서 하나의 사실이라고 생각되는 것은 새로운 브랜드를 만들었다는 것인데요. 이미 많은 곳에서 다루었던 내용이지만 크레용팝의 성공은 걸그룹의 차별화라고 하죠. 크레용팝을 만든 크롬엔터테인먼트 황현장 대표는 크레용팝을 선발할 때 기준으로 이렇게 말을 하였는데요. "키 165cm 이상은 무조건 탈락시켰어요. 섹시한 느낌을 주는 얼굴도 배제했고요. 아무리 노래 잘해도 고교생은 안 뽑았습니다." 선발기준만 봐도 현 존하는 대다수의 걸그룹과는 반대의 방향이라는 것을 알 수 있습니다. 이렇게 만들어진 크레용팝은 일베 논란, 걸그룹 차별화, 독특한 안무 등으로 걸그룹계의 새로운 브랜드가 되었다고 볼 수 있습니다. 그런데 새로운 브랜드로 거듭난 것이 크레용팝만일까요? 제 생각에는 팝저씨 또한 새로운 브랜드가 되었다고 생각하는데요!!!

크레용팝 뿐만이 아니다!!! 새로운 브랜드 팝저씨

크레용팝을 응원하는 팬인 팝저씨도 새로운 브랜드로 화제가 되고 있는데요. 처음에는 그들의 모습이 주목이 되었지만 지금은 그 수가 점점 늘고 그 연령층도 상당히 폭이 넓어 분석이 대상이 된다고 합니다. 팝저씨라고 칭해지는 학생보다는 그 이상의 직장인들이 크레용팝에 열광을 할 수 있는 이유는 무엇일까요? 제 생각에는 첫번째, 크레용팝의 응원복장이라고 생각됩니다. 단색의 츄리닝, 헬멧 그리고 선글라스 이는 크레용팝을 대표하는 복장이자 팝저씨들이 응원을 가능케하는 복장이 아닐까요? 사실 우리나라에서는 걸그룹을 좋아하고 그들을 따라 다니며 응원하는 문화에 대해 안좋은 시각을 가지고 있는 것은 사실입니다. 특히는 가정이 있는 책임을 져야할 가장의 경우는 더하겠죠??? 그러나 츄리닝, 헬멧, 선글라스는 팝저씨들이 자신의 신분을 어느정도 가리면서 응원을 할 수 있다는 점이 팝저씨로 크레용팝에 열광할 수 있게 만드는 원동력이 되었다고도 생각이 됩니다. 두번째, 대형기획사에서 탄생한 그룹이 아니라는 점. 팝저씨를 대상으로 한 인터뷰에서 팝저씨가 된 이유를 물었을 때 그들은 용기를 주고 싶었다는 말을 했었는데요. 과대해석일 수도 있지만 응원해주고 싶은 마음이 더 생기는 그룹이어서 더 열광을 할 수 있지 않았나 생각이 됩니다. 

이렇게 크레용팝, 팝저씨 즉 가수와 팬이 모두 새로운 브랜드로 탄생을 하게 된 사례라고 생각이 됩니다. 개인적으로 브랜드를 만든 과정에서는 성공했다고 생각이 되는데요. 그러나, 

일베 논란등으로 구설수에 오르는 경우가 많은 그룹입니다. 이러한 방식 또한 노이즈마케팅으로 인지도를 높일 수 있을 수 있지만 브랜드 충성도는 높이지 못하는 노이즈마케팅이 아닌, 그냥 노이즈가 될 수도 있겠다는 생각이 되네요. 새로운 브랜드를 만든 그룹인 만큼 앞으로 더 좋은 모습으로 나왔으면 하네요^^ 이상 포스팅을 마치겠습니다.

위의 자료는 2012년 세계 검색 사이트 점유율 현황인데요. 아시아권을 제외하고는 전세계적으로 Google.com의 점유율이 상당히 높다는 것을 알 수 있습니다. 우리나라에서는 네이버가 상당히 점유율이 높죠~ 제 생각에는 Naver.com의 인터페이스가 우리나라 사람들에게 많이 익숙해져있고 그래서 최적화되어있다고 인식이 되기 때문이라고 생각이 듭니다. IT계열 종사자들은 네이버의 사용을 금하기도 하며 검색에서 만큼은 네이버 검색을 사용하기 보단 Google.com의 검색을 사용하길 권장하기도 합니다. 그렇다면 왜 전세계에서 Google.com 검색 사이트를 상당히 많이 사용하고, 심지어 우리나라에서도 Google.com의 사용을 권장하는 것일까요? 이에 대해 검색 방식부터 차근차근 알아보도록 하겠습니다!

구글의 검색 엔진이 뛰어난 이유에 대해 먼저 포괄적으로 설명하자면, 첫번째는 구글사의 지속적인 개선 노력입니다. 매년 CSI 회의를 개최하며 수시적으로 개선 사항이 반영이 되고 있다고 하네요. 두번째는 사용자 피드백에 따른 개선입니다. 예를 들어 사용자가 만약 두 번째 결과를 더 많이 클릭한다면 두 번째 결과가 더 키워드에 적합한 결과로 반영이 된다는 것입니다. 세번째는 개인화된 검색입니다. 사용자의 클릭 이력을 바탕으로 검색 결과가 수시적으로 조정이 된다고 합니다. 포괄적으로 말하자면 이 세가지를 들 수 있는데요. 

위의 포괄적인 세가지 방식에 더불어 구체적으로 설명하자면 구글의 검색 엔진 방식을 빼놓을 수 없겠네요. 구글 검색 방식은 정보 검색의 기본 도구들을 활용하면서 더불어, PageRank라는 시스템을 적용한다는 것입니다. PageRank방식에 대한 개념을 설명하기 위해서는 위의 그림을 참조하셔야 합니다. 위의 그림에서 스마일의 색이 다 다른데요. 구분을 위해 색을 다르게 표현한 것이구요. 이에 대해 설명해드리겠습니다. PageRank방식은 먼저 노란색 스마일로 대표되는 것이 있는데요. 이는 모든 곳에서 링크를 받으면서 좋은 자료로 증명이 되면 점수가 상당히 높게 반영됨을 의미합니다. 그리고 파란색 스마일은 상당 수의 작은 링크를 받아도 점수가 어느정도 높게 반영이 됨을 알려주는 것이구요. 마지막으로 빨간색 스마일은 중요한 하나의 링크를 받음으로써 점수가 꽤 높게 평가될 수 있음을 의미합니다. 이처럼 PageRank방식은 단순한 단어 기반 방식보다는 링크 방식이 추가된 것으로 훨씬 더 뛰어난 검색 방식으로 밝혀진 바가 있습니다. 단어는 조작을 하기 쉽지만 링크는 조작을 하기 힘들다는 점에서 검색시 더 신뢰성 있는 자료를 찾을 수 있는 가능성이 높아짐을 의미합니다. 이렇게만 봐서는 링크나 단어나 그리 검색에 크게 영향을 미치지 않을 수도 있지 않나라는 생각이 드실 수도 있는데요. 검색엔진 최적화라는 개념을 더불어 생각해보면 그 차이가 상당히 클 수 있다는 것을 느끼실 수 있습니다. 

검색엔진최적화(Search Engine Optimization)으로 SEO로 불리는 것인데요. 이는 웹사이트에서 더 많은 사용자를 확보하기 위해 검색 결과를 향상시키고자 하는 노력이라고 설명될 수 있습니다. 사용자들에 필요한 정보를 연구하고 조사하여 웹사이트에 업로드한다면 정당한 노력으로 좋은 검색엔진최적화가 될 수 있는데요. 이를 White hat strategy라고 합니다. 그러나, 이와 반면에 Black hat strategy라고 불리는 검색엔진 죽이기 방식으로 악용되기도 합니다. 이는 가짜 키워드를 많이 글에 입력하는 등의 방식으로 사용자들을 신뢰성 적은 자료에 현혹시키도록 하는 안좋은 방식입니다. 사실 바이럴, 기업 홍보등의 자료에 들어가보면 여러 매력적인 단어들을 사용하는 경우도 적지 않게 볼 수가 있습니다. 물론 모든 자료가 안좋은 자료가 아니지만 Black hat strategy방식으로 사용자들의 유입을 증가시키는 곳도 있는데요. 이러한 안좋은 방식이 PageRank방식이 아닌 단순 단어 기반의 방식을 통해 검색 엔진으로 운영이 될 경우 Black hat strategy방식으로 신뢰성 있는 자료를 검색하기 더 어려워지는 것입니다. 

이처럼 Google.com의 검색엔진은 상당히 효과적이고 사용자들이 신뢰성있는 자료를 찾을 수 있도록 많은 노력을 가하는 엔진이라고 할 수 있습니다. 지금은 정보화 시대이고 정보의 좋은 질과 많은 양은 경쟁력이 되는 시대라고 생각이 됩니다. 이러한 시대에서 가장 최고의 검색엔진을 활용하고 있다고 평가되는 Google.com의 경쟁력은 상당히 높다고 판단이 되네요. 우리나라도 정보 강국이 되기위해 국내 최고 검색사이트 점유율을 자랑하는 네이버에서 더 많은 노력을 해주셨으면 하네요^^ 이상 포스팅을 마치겠습니다~

온라인 축구게임의 1인자라 불리는 피파온라인3라는 게임이 있는데요. 현재 PC방 점유율에서도 서든어택을 제치고 2위를 달리고 있으며, 스포츠 게임 사용자 점유율에서도 80%를 넘나들고 있는 인기 게임 중 하나입니다. 많은 게임들과 더불어 피파온라인 3의 인기는 넥슨사에게 함박 웃음을 안겨주었는데요. 한국에서 전년 동기 대비 38% 증가한 989억원의 매출을 기록하며 급성장을 하는 긍정적인 결과를 가져다주고 있습니다. 넥슨사에 없어선 안될 게임이 된 피파온라인3!!! 과연 그들은 어떻게 게임 유저들의 마음을 사로잡았을까요?

1. 발빠른 위기관리 능력

어느 분야보다 빠른 서비스를 요하는 게임 산업에서 넥슨사의 피파온라인3가 게임 유저들의 마음을 사로잡는 이유 중 하나는 바로 발바른 위기관리 능력입니다. 위의 사진은 그 예로 들 수 있는 사진인데요. 축구 게임인 만큼 '리그'라는 게임 컨텐츠가 있습니다. 그러나, 데이터 최적화 작업 도중 유저들의 리그 게임 기록이 초기화되는 상황이 벌어지게 되었고, 이에 대해 그들은 바로 보상을 하는 모습을 보여주었습니다. 그리고 발빠른 위기관리 능력과 더불어 보상에서도 유저들의 불만이 생기지 않도록 충분한 보상을 해주었다는 점이 유저들이 게임을 더 즐기고 빠져들게 하는 원인이 되었습니다. 온라인 게임이라는 특성상 유저들과의 소통이 온라인 상에서 실시간으로 이루어지기 때문에 온라인 게임 분야에서는 그들의 불만에 항상 귀를 기울이며 탁월한 위기관리 능력이 필요합니다. 위의 리그 보상 이벤트 뿐만 아니라, 여러면에서 넥슨사의 피파온라인3는 탁월한 위기관리 능력을 보여주고 있으며, 이는 스포츠 게임 중 최고의 점유율을 차지하게 되는 원동력이 되었다고 생각이 듭니다.

2. 독점적인 후원 마케팅

한국 최고의 축구 스타인 박지성이 지금은 PSV 아인트호벤으로 임대를 갔지만, 이전 소속 클럽이었던 QPR에서 선수 생활을 했을 때. 넥슨은 OPR을 공식 후원하면서 독점적인 마케팅 권리를 가지게 되었었는데요. 이는 QPR 홈경기장의 전광판 광고 등에 '피파온라인3'의 브랜드를 노출 시키게 되며, 수 많은 축구팬들에게 피파온라인3를 알리는 데 긍정적인 결과를 가져오게 되었습니다. 그리고QPR 구단과 연계한 다양한 프로모션 활동도 게임 안팎에서 진행되었으며, 박지성이라는 스타마케팅과 더불어 독점적인 후원마케팅으로 유저들의 마음을 더욱더 사로잡게 되었습니다.

이 외에도 넥슨사의 피파온라인3는 마케팅에 상당히 활발한 모습을 보여주고 있습니다. 음료 '파워에이드'와 연계한 프로모션, 페이스북을 통한 실시간 SNS이벤트 등 유저들이 어느 상황에 있든 피파온라인3를 떠올리게 할만한 마케팅을 진행중인데요. 이러한 점들이 현재 최고의 게임 자리에 위치하도록 하고 있으며, 유저들이 지속적으로 피파온라인에 접속하도록 만들고 있다고 생각이 듭니다. 이제는 게임시장에서 단순히 게임의 그래픽이나 인터페이스의 최적화만이 성공의 길이 아니라, 활발한 마케팅이 충족되어야 최고의 자리를 차지할 수 있다는 것을 피파온라인3가 말해주는 것 같습니다. 앞으로 피파온라인3가 어떠한 마케팅을 펼칠지 기대가 되는데요!!! 다음의 신선한 마케팅을 기대하며, 이상 포스팅을 마치겠습니다!!!

서당개 패밀리들은 자동판매기를 애용하시나요? 자동판매기는 점차 그 기능과 종류가 다양해지고 있습니다. 음료, 담배, 과자 심지어는 라면까지 자동판매기를 통해 구입할 수 있다고 하는데요. 이러한 자동판매기가 이제는 마케팅에까지 이용되고 있다고 합니다.

이 캠페인은 코카콜라에서 진행한 것으로, ‘Hug Me’ 라고 적혀있는 자판기를 껴 안을 시 콜라가 나오는 캠페인입니다. 코카콜라에서는 꾸준히 ‘open happiness’ 라는 슬로건을 내세워 소비자들과 코카콜라가 행복의 순간을 공유할 수 있는 캠페인을 진행해왔는데요, 이 사례에서는 그 매개체로 자동판매기를 이용했습니다.

사실 코카콜라는 이 캠페인 외에도 자주 자동판매기를 이용해왔었는데요.

이 캠페인은 영화 ‘007 Skyfall’ 의 개봉과 맞추어 자동판매기에 나온 미션을 수행할 시 영화티켓을 주는 캠페인입니다. 티켓을 받기위해 미션수행을 방해하는 요소들을 극복하는 참가자들의 모습이 매우 즐거워 보입니다.

이렇게 자동판매기를 이용한 캠페인은 코카콜라뿐만이 아닌데요.

커피브랜드인 'Douwe Egberts' 는 커피가 가장 필요한 곳을 찾아가자는 생각 아래 피곤한 사람들이 많은 곳 중 하나인 공항을 선택하여, 그 곳에 자신들의 자동판매기를 설치하였습니다. 그리고 얼굴인식 시스템을 이용하여 하품을 하는 사람들에게 커피를 제공하는 캠페인을 진행하였습니다.

앞의 세가지 사례들처럼 소비자와의 즐겨운 경험을 공유하기 위해 자동판매기를 이용하는 다양한 캠페인이 진행되고 있습니다. 마케팅의 방향이 점점 더 우리의 브랜드와 소비자와의 경험을 늘이는 것으로 진행됨에 따라, 소비자들이 일상에서 손쉽게 접하는 자동판매기를 이용한 것일텐데요.

앞으로는 어떤 브랜드가 또 어떤 재미있는 캠페인으로 자판기를 이용할지 기대됩니다.

요즘 극장가는 차가운 돌풍을 일으키고 있는 설국열차로 인해 뜨거운 나날들이 이어지고 있습니다. 7일만에 400만 돌파를 하며 쾌속 흥행을 하고 있는 설국열차!!! 제 주변에서도 이미 본 사람들도 있고 꼭 보겠다는 사람들이 많은데요. 한국영화 설국열차가 어떻게 이런 뜨거운 반응을 일으키고 있는지 지금부터 살펴보겠습니다!!!(안보신 분들도 있어서 스토리는 이야기 안하겠습니다^^)

1. 대대적이고 신선한 마케팅, 설국열차 최후의 탑승권 마케팅!

설국열차는 7월 12일 최후의 탑승권이라는 탑승 페스티벌을 진행하였습니다. 이는 영화가 개봉하기 전 특정한 날 영화의 주 소재인 설국열차의 탑승권을 신청하는 이벤트가 진행되었습니다. 이름, 전화번호, e-mail, 주소를 기입하면 우편으로 배송되는 탑승권을 받은 사람이 이벤트에 참가할 수 있는 형식이었으며, 1시간에 10만명이 접속을 하여 신청할 정도로 개봉 전부터 상당한 마케팅 효과를 가져오게 되었습니다. 탑승권 이벤트는 총 3부로 나뉘어지며 진행이 되었고 구체적으로 1부는 설국열차 칸 별 부스 체험(인포메이션 섹션, 티켓 섹션, 스타일 섹션, 단백질 블록 섹션, 물 공급 칸, 엔진 칸), 2부는 탑승객 1,000명과 함께하는 대규모 O/X 퀴즈, 봉준호 감독과 송강호, 고아성 배우와의 기념 사진 촬영, 3부는 플란다스의 개 / 살인의 추억 / 괴물 / 마더가 상영되는 순으로 진행되었습니다. 이벤트에서 눈길을 끈 마케팅은 바로 '양갱' 마케팅이라고 할 수 있는데요. 영화에서 나오는 Protein Block과 흡사한 '양갱'을 나누어 주며 화제를 일으켰습니다. 설국열차하면 '양갱'이 떠오를 정도로 '양갱'마케팅은 신선하면서도 큰 이슈를 일으킨 것은 사실인 것 같습니다. 이벤트를 참가한 사람들의 말을 들으면 아쉽다는 평과 좋았다는 평으로 호불호가 나뉘지만 신선한 마케팅이었다는 평이 많았습니다. 대대적으로 펼쳐진 탑승권 마케팅은 설국열차가 개봉하기도 전에 큰 호흥을 이끌었기에 성공적인 마케팅이었다고 생각이 듭니다.

2. 무엇보다 강력한 봉준호 브랜드 파워 / CJ 엔터테인먼트의 글로벌 배급

설국열차 흥행의 중심에 봉준호 감독을 빼놓을 순 없겠죠? 한국 최고의 감독이라 평가되는 봉준호 브랜드 파워는 가히 상상을 초월한다고 생각이 듭니다. 봉준호라는 이름만 듣고 그 영화를 본 사람이 상당수라고 합니다. 소비자들의 기대심리는 불러일으키는 봉준호 브랜드 파워!!! 이 또한 흥행요인 중 하나라고 합니다.

그리고 CJ E&M의 글로벌 배급 또한 큰 몫을 했습니다. CJ E&M은 최근 미국의 메이저 배급사 와인스타인 컴퍼니가 설국열차의 미국/캐나다/호주/뉴질랜드/남아프라카 공화국 지역의 배급권을 확보했다고 발표했으며, 미국 지역은 특히 대규모 개봉 형태로 배급될 예정이라고 하였습니다. 글로벌 배급을 통한 글로벌 관객 유치는 물리적으로 상당한 흥행효과를 가져오게 되었으며, 전세계가 주목하는 영화로 만들었습니다. CJ E&M이 설국열차에 상당한 투자를 하며 설국열차 배급에 총력을 기울이는 모습을 보여주었습니다.

봉준호 브랜드 파워와 CJ E&M의 글로벌 배급은 설국열차의 흥행을 이끄는 데 큰 역할을 했다고 생각이 드는데요. 봉준호 브랜드 파워가 없었다면 이러한 글로벌 배급이 이루어졌을까? 하는 생각이 들기도 하면서 봉준호 브랜드 파워가 상당하다는 것을 다시금 생각하게 되었습니다.

위의 이유들로 설국열차는 7일만에 400만을 돌파하며 극장가를 차가운 돌풍으로 뜨겁게 달구고 있습니다. 그러면서 호불호가 상당히 심하게 갈리는 영화로 평이 되고 있는데요. 그건 아마도 이 영화가 그만큼 큰 기대심리를 일으키고 있다는 증거이지 않나 생각이 듭니다. 그리고 개인적으로 봉준호 감독의 첫 헐리우드 진출작인 설국열차가 더 많은 흥행을 이끌며 성공을 하여 한국 영화 산업의 발전에 큰 촉매제 역할이 되기를 바라고 있습니다. 

오늘은 설국열차의 흥행에 대해 살펴보았는데요. 마지막으로 설국열차를 떠오르게 하는 마케팅이지 않나? 하는 개인적인 생각을 적으며 포스팅을 마치겠습니다.

8월 6일 무더운 날씨 속에서 기상청 날씨 정보 앱은 대구 지역 날씨에 눈이 온다고 알려주었는데요. 저는 대구 눈이라는 단어를 처음 보고 세상이 정말 망하려나? 라는 생각을 했었습니다. 그러나, 기상청이 날씨정보 입력과정에서 코드번호를 잘못 입력하는 해프닝으로 종결이 되었는데요. 문득 설국열차의 마케팅 효과를 가져올 수 있는 사건이 되지 않을까라는 생각이 들었습니다. 너무 지나친 생각인가요?^^ 그럼 진짜 포스팅을 마치며, 모두들 더위조심하시고 무더위를 시원하게 이겨나가길 바라겠습니다!!!

1. Michael Porter의 'Strategy and The internet'

2001년 3월 경영 전략의 아버지라 불리는 마이클 포터는 'Strategy and The internet' 논문을 통해 향후 인터넷이 경영 전략에 미칠 영향을 예상해보았습니다. 그는 5 force를 통해 인터넷의 영향을 자세히 서술하였는데요.

5 force는 시장에 영향을 미치는 5가지 요소인 대체제, 공급자, 경쟁자, 구매자, 진입장벽을 나누어 살펴보는 모델입니다. 이를 통해 인터넷의 영향에 대해 마이클 포터는 대표적으로 인터넷을 통해 판매원, 유통망 접근등으로 진입장벽이 낮아짐에 따라 독점불가에 따른 경쟁자 격차가 완화 된다고 예상하고 있습니다. 또한, 인터넷에서는 가격만이 유일한 경쟁의 도구로 변화될 것으로 예상하고 있습니다. 

12년이 지난 현재, 그가 생각하는 인터넷의 영향에 대한 예상은 적중하고 있을까요?

2. 2013년 인터넷이 시장에 미치는 영향

결론부터 말하자면, 제 생각에는 마이클 포터의 예상은 약간 벗어난 것으로 보입니다. 물론, 12년 전에 예상한 그의 생각은 상당히 논리적이고 현재에도 적용되는 부분이 많아 상당히 유용한 자료가 될 것으로 보이지만 약간은 수정은 필요하다는 생각이 드는데요. 구체적으로 말하자면, 첫번째 진입장벽이 낮아짐에 따라 생기는 독점불가현상. 두번째 인터넷을 통해 가격만이 유일한 경쟁 도구가 될 것이라는 점입니다. 과연 현재 인터넷을 통해 독점불가현상이 일어나고 있을까요? 그리고 가격만이 유일한 경쟁 도구일까요?

이에 대해 반박될 수 있는 대표적인 브랜드인 멜론을 통해 살펴보겠습니다. 온라인 음반 유통 시장에서 멜론은 마이클 포터의 예상과는 달리 독점적인 모습을 보여주고 있습니다. 그리고 가격만이 경쟁우위의 도구라는 것을 반증하곤 합니다. 그렇다면 마이클 포터의 예상을 뒤 엎은 결과를 가져온 이 현상에서 가장 중요한 인터넷의 특성은 무엇일까요? 그것은 바로 '신뢰'라고 생각이 드는데요. 인터넷을 활용한 경영 초기에는 가격이 중요한 요소로 작용이 되었다고 생각이 듭니다. 그러나, 시간이 지날수록 인터넷 상의 한계점이 들어나게 되었는데요. 그것은 바로 대면적인 만남으로 거래가 이루어지는 것이 아니여서 신뢰적인 부분에서 한계가 발생하게 되었습니다. 그래서 소비자들은 가격도 중요한 요소이지만 그에 더불어 신뢰라는 항목을 생각하지 않을 수 없게 되었습니다. 인터넷이 발달하여 상용화되면서 경쟁자들간의 컨텐츠나 가격은 비슷해지면서 이 부분에서 경쟁우위를 호소하기 힘들어졌지만 신뢰적인 부분이 가장 강력한 경쟁우위로 탄생하게 되었다고 생각합니다. 대표적인 브랜드 멜론은 온라인 음반 유통 시장에서 가장 큰 신뢰를 받고 있는 브랜드 중 하나입니다. 이처럼 가격이 인터넷 시장에서 전부가 아니라는 것을 말해주고 있다고 생각이 되네요.

12년 전 바라본 인터넷이 미치는 영향에 대한 예상이 현재에는 조금은 다른 모습을 보여주고 있습니다. 인터넷 산업이 발달한 현재, 소비자에게 다가갈 방법으로 가격과 더불어 '신뢰'가 중요한 부분으로 경쟁우위를 점할 수 있는 요소가 되었는데요. 인터넷을 통한 경영에서 어떤 브랜드가 '신뢰'와 같은 경쟁우위 요소를 발견하여 또 다른 새로운 시장을 선점하며 개척할지 기대가 되어집니다.

여러분들 모두 증강현실, 가상현실이라는 단어를 한번쯤은 들어보셨을텐데요~ 이 두 개념 사이에는 큰 차이가 있다는 것을 알고 계셨나요??? 같은 개념으로 받아들여질지도 모를 이 두 개념에 대해 지금부터 자세히 살펴보도록 하겠습니다!!!

1. 증강현실(augmented reality)

일단 개념적으로 증강현실이란 사람들이 보는 현실세계에 가상의 물체를 덧붙여 현실속에서 겹치게 보이도록 하는 기술을 말합니다. 그래서 현실세계에 실시간으로 부가정보를 갖는 가상세계를 합쳐 하나의 영상으로 보여주므로 혼합현실(Mixed Reality, MR)이라고도 합니다. 증강현실의 예를 들어 쉽게 살펴보자면,

한울네오텍은 증강현실을 전문기업으로 주목 받고 있는 기업인데요. 대표적으로 위의 사진처럼 교육용 증강현실 매직카드를 만들며 증강현실 부문의 컨텐츠에 한 우울만 파고 있습니다. 그리고 현재는 3D 애니메이션을 즐길 수 있는 'AR북(Book)'을 주력분야로 발전하고 있습니다. 스마트 기기에서 증강현실을 통해 자유자재로 내려받고 생동감있게 체험할 수 있도록 하는 것이죠.

이처럼 현실세계에 가상세계를 덧붙여 활용할 수 있는 것이 증강현실인 것 입니다. 그렇다면 다르다는 가상현실은 무엇일까요?

2. 가상현실(Virtual Reality)

가상현실이란 어떤 특정한 환경이나 상황을 컴퓨터로 만들어서, 그것을 사용하는 사람이 마치 실제 주변 상황/환경과 상호작용을 하고 있는 것처럼 만들어주는 인간과 컴퓨터 사이의 인터페이스를 말합니다. 즉, 가상현실은 현실세계에 가상현실을 덧붙이는 증강현실과는 다르게 말 그대로 가상현실을 컴퓨터상으로 만들어서 체험을 하는 것입니다. 

가상현실의 대표적인 예로 wii를 들 수 있는 데요. 가상현실 속에서 만들어진 컨텐츠를 보며 직접 체험하듯이 게임을 즐길 수 있는 게임입니다. 현실세계에 가상세계가 혼합되어 발생되지는 않지만 가상세계에 또 다른 세상을 만들어 컨텐츠를 체험할 수 있다는 점이 특징인데요. 이 것이 바로 가상현실인 것 입니다. 

증강현실과 가상현실의 차이를 아시겠나요? 사실 둘의 차이를 구분하는 것이 모호할 수도 있습니다. 왜냐하면 증강현실이 가상현실에 포함관계에 있다고 해도 무방하거든요. 그러나, 둘의 기술적인 차이는 존재하기에 향후 상용화가되면서 마케팅적인 측면에서 다양하게 활용될 것으로 생각이 됩니다. 마지막으로, 마케팅회사인 주가(Zugara)에서 현재 증강현실을 통해시행되는 코디 패션 서비스를 보여드리며 마치겠습니다.

위의 자료를 보시면 알 수 있겠지만, OS의 2강체제는 굳건히 유지되고 있다고 생각됩니다.

약 90%정도가 안드로이드와 iOS로 점유율이 구성되어 있고, 다른 OS는 끼여들 수 없을 것 처럼 보입니다.

우리나라 기업인 삼성에게는 뼈 아픈 것이지만, 삼성의 OS인 바다와 타이젠도 이 2강체제를 무너뜨리기는 힘든 상황인데요.

이러한 가장 큰 이유로는

1)app 수의 차이

2)제작자가 iOS / 안드로이드 외의 제 3의 OS로 프로그램을 만들기 힘든 상황

크게 이 두 가지를 들 수 있습니다.

이미 격차가 어마어마하게 벌어진 app 수는 소비자들에게 매력적으로 다가가기 힘든 상황이고,

제 3의 OS에서의 프로그램 성공가능성이 희박하기에 제작자들도 선듯 나서지 않는 상황은 타 OS가 

iOS와 안드로이드 이 2강체제를 무너뜨리기 힘들게 하고 있습니다.

그렇다면, 굳건한 2강 체제는 지속될까요???

윈도우폰 OS 등장은 OS의 2강체제를 가장 위협하는 존재라고 생각이 됩니다.

그 이유는 현 시대 트렌드인 스마트 기기의 연동성을 들 수 있는데요.

모두들 체감하시겠지만 노트북은 노트북으로, 스마트폰은 스마트폰으로, 테블릿은 테블릿으로 구분되어 기기가 사용되지 

않습니다. 스마트 기기의 구분이 사라지고 기기간의 연동이 자연스럽게 되면서 All-share의 중요성이 커지고 있습니다.

이러한 점을 두고 볼때, 윈도우 OS는 상당히 위협적인 존재가 아닐 수 없습니다.

윈도우의 점유율은 위의 그림(2013년 1월 PC용 OS시장 점유율)에서 보시다시피 90%가 넘는 어마어마한 점유율을

차지하고 있습니다. 이는 PC용 OS시장 점유율인데요. 이 수치는 위에서 설명한 연동성이라는 특성을 엄두하고 생각했을 때

모바일 OS시장에 큰 위협을 줄 수 있는 수치라고 생각이 됩니다.

이미 컴퓨터 사용자의 90%이상이 윈도운 OS이니, 연동이 가능한 모바일 OS에 소비자들이 매력을 느낀다면

모바일 OS시장의 2강 체제는 무너질 수도 있겠네요. 아직까지는 모바일 시장에서 윈도우 OS의 성공을 점칠 수는 없습니다.

혹자는 이미 실패한 OS라고 하지만, 앞으로 성공할 수 있는 3번째 OS로 가장 가능성이 높고 잠재력이 상당한 OS라고 

생각이 됩니다. 

모바일 OS시장이 2강 체제로 굳건해 질 것인지, 아니면 윈도우 OS로 2강 체제가 뒤바뀌거나 무너질지 그 귀추가 주목이 됩니다.